Specialet beskæftiger sig primært med begrebet Cultural Diversity, der her forstås som den variation af social og kulturel identitet der er mellem mennesker der sameksisterer i et nærmere defineret fællesskab, det være sig indenfor en virksomhed, en nation, et lokalt eller et globalt samfund.

Formålet med specialet er at undersøge om danske konsulenter kan bidrage med tanker eller ideer til hvordan virksomheder og organisationer kan lære at lede deres multikulturalitet, og hvordan de kan udvikle interkulturel kompetence hos deres ledere og medarbejdere. Der vil blive taget udgangspunkt i de synspunkter, erfaringer og metoder, som konsulenter, der beskæftiger sig med området kulturel diversitet, har om kultur, kulturel diversitet og tilrettelæggelse af læreprocesser. På denne måde er det hensigten at lade konsulenterne bidrage til den igangværende diskurs om hvordan vi kan forstå kultur, kulturforskelle (og ligheder), og de problemer eller muligheder der er, eller kan blive, resultatet af mødet mellem mennesker med forskellig kulturel, national eller etnisk baggrund.

Dette er interessant af flere grunde. For det første er Danmark ved at udvikle sig til et multikulturelt samfund. I USA, Canada og England har man i mange år været konfronteret med den multietniske og multikulturelle realitet, men i de øvrige vestlige lande, herunder Danmark, er det en forholdsvis ny realitet som naturligt nok kræver omstilling, og derfor også tager tid.

For det andet er den stigende internationalisering og globalisering et vilkår, som kræver at den enkelte virksomheds ledere og medarbejdere lærer at begå sig internationalt. Danske virksomheder opsøger i stigende grad aktivt nye markeder, etablerer sig i andre lande eller er en del af et multinationalt selskab. Fusioner mellem virksomheder eller opkøb af virksomheder forekommer i stigende grad på et internationalt plan, og virksomhedskulturer skal derfor både forandres og sættes i et konstruktivt samspil med hinanden.

For det tredje viser de demografiske data at der vil blive mangel på arbejdskraft i den vestlige verden på grund af faldende ungdomsårgange, faldende fødselstal og en stigning i antallet af ældre der forlader arbejdsmarkedet (Kornø Rasmussen, 2000).

Der vil blive et stigende behov for at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft fra udlandet. Alene på grund af arbejdskraftmanglen er behovet for at integrere de flygtninge og indvandrere der er i landet blevet yderligere intensiveret, ligesom der er igangsat en række aktiviteter under betegnelsen ’det rummelige arbejdsmarked’. Der er således ikke længere kun tale om integration i forbindelse med samfundets og virksomhedernes sociale ansvar selv om dette krav også er blevet større, hvilket især fremgår af avisdebatten her i november 2002. (d. 21.11 Børsen side 14; Politiken side 11 og d. 22.11.Børsen side 20; Jyllands-Posten Erhverv & Økonomi side 4)

Det multikulturelle samfund og den multikulturelle arbejdsplads er på mange måder allerede en realitet, som både samfundet og virksomhederne skal tilpasse sig, påvirke udviklingen af og lære at bruge som et aktiv.

At kunne forholde sig til den kulturelle mangfoldighed på en konstruktiv måde er et vilkår som berører os alle, uanset hvad vi er beskæftiget med. For virksomhederne kræver det efter min mening at der sættes to typer af læreprocesser i gang. For det første at de lærer at lede den kulturelle diversitet, og for det andet at både ledere og medarbejdere udvikler deres interkulturelle kompetencer. Dette synspunkt er ikke bare mit, men kommer også til udtryk blandt de konsulenter jeg har interviewet, og i den managementlitteratur der beskæftiger sig med Cultural Diversity, se f.eks. (Cox jr. 1993) og (Jacobs et.al. 2001)

Der er mange måder hvorpå virksomhederne kan lære sig disse ting, og specielt to steder er der hjælp at hente. Dels fra erfaringerne i USA, Canada og England hvor multikulturalitet, som nævnt, har været en realitet i mange år, og dels hos konsulenter der har specialiseret sig i at arbejde med kulturel diversitet. Det viser sig imidlertid i praksis at være problematisk.

1.1 Problemstilling

I USA er der udviklet et ledelseskoncept under betegnelsen Diversity Management der på dansk er døbt Mangfoldighedsledelse. Diversity Management bygger på ideen om de forretningsmæssige gevinster en virksomhed kan opnå, ved at udnytte de potentialer en forskelligartet medarbejderstyrke repræsenterer. Diversity bliver i denne sammen-hæng til noget positivt der kan give en virksomhed mulighed for at fremstå dels som en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne får mulighed for at udvikle sig og bruge deres ressourcer, og dels som en moderne socialt ansvarlig virksomhed hvis medarbej-derstyrke afspejler befolkningens sammensætning i samfundet, og hvor medarbej-dernes kulturelle diversitet anvendes eksplicit til opdyrkning af nye markeder mm.

Det forretningsmæssige incitament ved mangfoldighedsledelse kan opsummeres til at handle om: (Kamp et.al., 2002)

- adgang til kvalificeret arbejdskraft

- adgang til nye markeder

- adgang til et godt image, og

- adgang til innovative synergieffekter gennem at bringe mangfoldige menneskelige ressourcer i spil

Det altovervejende budskab i litteraturen er imidlertid at diversiteten skal ledes, og at ledere og medarbejdere skal lære at betragte diversiteten som en ressource hvis disse forretningsfordele skal blive en realitet. Der skal altså ske et skift fra at betragte diversitet som et socialt og rekrutteringsmæssigt problem, til at betragte det som en ressource der kan udnyttes og anvendes i kampen om markeder og de knappe arbejdskraftressourcer. Dette skift blev og er stadig den bærende ide i konceptet.

De forretningsmæssige gevinster er ifølge fortalerne for konceptet omfattende, og det kan derfor undre at konceptet ikke har vundet større gehør blandt danske virksomheder end tilfældet er. Som det udtrykkes i den hidtil eneste danske bog om emnet ”Mangfoldighedsledelse er en forretningsstrategi der beta ler sig” (Jacobs et.al. 2001).

Problemet som jeg ser det er tosidigt. For det første er der en klar opfattelse af at et amerikansk koncept ikke bare kan overføres og bruges på danske forhold. Det kommer til udtryk i de bøger og rapporter jeg har studeret undervejs, men også i avisernes daglige spalter hvilket følgende resume fra en artikel i Børsen så sent som d. 29.august 2002 er et eksempel på.

”Mangfoldighedsledelse er et populært begreb, men vil det holde på dansk grund, at forskelligartethed skaber udvikling og innovation. Det spørgsmål stiller Bøje Larsen, professor Ph.d., Center for Virksomhedsudvikling og Ledelsesteknologi, Handelshøjskolen i København, som netop har sat et forskningsprojekt i værk, der skal søge at afdække mulighederne for mangfoldighedsledelse i danske offentlige og private virksomheder. Spørgsmålet er, om mangfoldighedsledelsen har en fremtid i Danmark, hvor vi søger enighed og konfliktfrit fællesskab. (Børsen 29.08.02, side 2)”

Den anden grund, som bekræftes af de konsulenter jeg har interviewet, er at der i Danmark er meget stort fokus på integration, etnisk ligestilling og arbejdspolitiske tiltag som f.eks. ’det rummelige arbejdsmarked’, og at mangfoldigheden derfor i højere grad bliver betragtet som et problem der skal løses, end som en læringsaktivitet der skal være en del af virksomhedens forretningsmæssige strategier. En af de konsulenter jeg har talt med udtrykker det således ”Hvis man ringer til en virksomhed, og vil tale om mangfoldighedsledelse, så tænker de jo straks i integration og sådan noget, og det er jo slet ikke det, det handler om”.

Den anden hjælpekilde jeg nævnte er netop konsulenterne. Opgaven med indførelse af mangfoldighedskonceptet vil typisk være en hvortil der hyres ekstern konsulent-bistand, men det er dels svært at finde konsulenter der beskæftiger sig specifikt med ledelseskonceptet[1], og dels er konceptet så nyt at der endnu ikke findes mange erfarne konsulenter på området. Der er dog nogle få, som også har en uddannelse med basis i antropologi og/eller sociologi.

Problemet er da heller ikke primært at der kun er få konsulenter indenfor området, men derimod at mange virksomheder selv forsøger sig frem, uden professionel hjælp. Og det er problematisk fordi man kan frygte at der tages udgangspunkt i stereotype forestil-linger af kultur som generaliserede nationale eller etnisk bestemte særtræk, og desuden kan man frygte at der ikke bliver sat fokus på de helt nødvendige grundlæggende læreprocesser, som både den danske og amerikanske litteratur nævner som forudsætninger for at gevinsten ved diversity kan opnås, se bl.a. (Jacobs et.al., 2001) (Cox jr., 1993) (Gentile, 1996).

På et mere overordnet teoretisk plan er der en række andre problemer der vedrører og påvirker virksomhedernes muligheder. Det handler dels om at der savnes forskning på området vedrørende diversitet, dels om at der ikke findes et enkelt kulturbegreb virksomhederne, eller konsulenterne for den sags skyld, kan forholde sig til, dels at kulturelle forskelle både kan og bliver opfattet på mange forskellige måder, og endelig at der er mange måder både at lære om og forstå begrebet interkulturel kompetence på. De sidste 3 forhold vil jeg uddybe i kapitel 4 og 5.

1.2 Problemformulering

Uanset om de multikulturelle virksomheder ønsker at arbejde med indførelse af konceptet vedr. mangfoldighedsledelse eller ej, så står de allerede i den realitet at de skal lære at lede en forøget diversitet i medarbejderstyrken, og de har derfor også et behov for at alle medarbejdere besidder en vis form for interkulturel kompetence.

Udviklingen af de multikulturelle virksomheder er som nævnt ikke uproblematisk, og det er min opfattelse at virksomhederne har brug for professionel hjælp til den udviklings-proces der skal sikre at de kan håndtere deres nye virkelighed som multikulturelle virksomheder. Imidlertid ses en stigende tendens til at virksomhederne arbejder uden professionel hjælp udefra. Der er derfor et behov for at det bliver synliggjort hvad det er for en hjælp konsulenterne kan tilbyde, hvad det er ved deres praksis der kan supplere virksomhedens egen og hvad det er for en speciel kompetence de har som virksomhederne kan drage nytte af i den nødvendige omstillingsproces.

Konsulentmarkedet er et frit marked, hvormed menes at alle kan nedsætte sig som konsulent hvis de mener at have en kompetence indenfor et givet område som de kan sælge. Der stilles ingen krav fra det offentliges side om forudgående uddannelse, autorisation eller certificering af nogen art. Ifølge rapporten fra en stort anlagt undersøgelse med titlen ’Managementkonsulenter – kortlægning af en branche i vækst’, der er gennemført af erhvervsfremmestyrelsen, har konsulenter gennemgående et godt ry og de anses for at være vigtige medspillere for både offentlige og private virksomheders forretningsmæssige og ledelsesmæssige udvikling. (EFS, jan. 1999).

Der er således grund til at antage at konsulentbranchen kan give et ikke uvæsentligt bidrag til udviklingen. Det mener jeg er rigtigt fordi konsulenter dels har en omfattende erfaring med problemløsning, de har et varieret udvalg af metoder til designe og implementere mange forskellige læreprocesser og de har en faglig viden som de anvender på en kreativ og målorienteret måde i praksis.

Jeg vil derfor dels afdække og diskutere denne praksis samt undersøge om de konsulenter der specifikt beskæftiger sig med Cultural Diversity (herefter kaldet CD-konsulenter eller blot konsulenter), måske også tænker hele problemkomplekset omkring kulturel diversitet på en måde der i sig selv kan bidrage med tanker og inspiration til udviklingen af multikulturelle virksomheder.

Det spørgsmål jeg på denne baggrund har fundet interessant at arbejde med er:

Hvordan kan CD-konsulenters praksis og synspunkter på kultur og læring bidrage til udvikling af multikulturelle virksomheder og deres interkulturelle kompetence?

1.3 Begrebsafklaring

Som defineret i indledningen skal Kulturel diversitet her forstås som den variation af social og kulturel identitet der er mellem mennesker der sameksisterer i et nærmere defineret fællesskab, det være sig indenfor en virksomhed, en nation, et lokalt eller et globalt samfund. I dette speciale indsnævres dette fællesskab til virksomheder.

Konsulenter er en alment anvendt fællesbetegnelse for mennesker der leverer viden og rådgivning til virksomheder, organisationer, institutioner, foreninger mv. Ordet konsulent har ofte en yderligere betegnelse som f.eks. management-konsulent eller som jeg bruger det her ’Cultural Diversity-konsulent’, som blot angiver indenfor hvilket område konsulenten virker.

Med begrebet konsulenternes praksis, mener jeg den måde hvorpå konsulenterne griber deres opgaver, metodevalg og interventioner an på, fra det tidspunkt hvor de får opgaven og til dens endelige implementering og eventuelle opfølgning. Konsulenternes praksis er af særlig interesse, fordi den adskiller sig fra en forskningsmæssig praksis ved at være baseret mere på erfaringer og håndelag end på teori og analyse af store datamængder. Jeg vil gøre nærmere rede for dette forhold i kapitel 3.

Med begrebet synspunkter på kultur og læring mener jeg de holdninger og meninger konsulenterne giver eksplicit udtryk for at de har om hhv. begrebet kultur og begrebet læring. Den opfattelse som den enkelte konsulent har antager jeg vil præge konsu-lentens valg af metoder og interventioner.

Kultur som begreb kan forstås og opfattes på mange måder spændende fra en forestilling om at kulturen er noget fælles delt af alle indenfor en nations, regions, samfund eller virksomheds grænser til et nærmest individualiseret kulturbegreb, hvor den enkelte definerer sin egen kultur i relation til de valg af sociale fællesskaber vedkommende indgår i. I specialet tages udgangspunkt i denne sidste opfattelse af kultur.

Læring defineres i specialet som de erkendelser en person kan opnå gennem aktiv deltagelse i de læreprocesser konsulenterne gennem deres valg af metoder og interventioner skaber. Læring skal altså her forstås bredt som erkendelsesprocesser og vil ikke blive diskuteret eller belyst nærmere ud fra forskellige læringsteorier, dog tages der udgangspunkt i en systemisk eller socialkonstruktivistisk læringsforståelse.

Begrebet udvikling skal her forstås som forandring eller nyudvikling. Udvikling af en virksomhed forstår jeg som igangsættelse og implementering af både individuelle og organisatoriske læreprocesser der har til formål at skabe erkendelser og for virksomheders vedkommende at forandre virksomhedens funktionsmåde og selvopfattelse.

Multikulturelle virksomheder defineres som virksomheder med en heterogent sammen-sat medarbejderstyrke, hvor diversiteten udover den almindelige menneskelige forskel-lighed også er begrundet i forskellige kulturelle, nationale eller etniske baggrunde.

Interkulturel kompetence defineres som den kompetence af kommunikativ og social karakter, ledelse og medarbejdere har brug for i kulturmødet på arbejdspladsen, dvs. mødet mellem mennesker der har en forskellig kulturel, national eller etnisk baggrund. Interkulturel kompetence forstås i specialet som en kompetence der kan defineres og måles i forhold til dens anvendelse i bestemte kontekster. Der vil således ikke blive taget udgangspunkt i forskellige definitioner af eller diskussioner af hvordan ordene interkulturel og kompetence skal forstås, men i hvordan interkulturel kompetence kan udvikles i praksis i forbindelse med kulturmødet.

1.4 Fremgangsmåde

Gennem en beskrivelse af de metodiske overvejelser jeg har været igennem under udarbejdelsen af dette speciale, vil jeg forklare hvordan metoden udsprang af processen og ikke omvendt.

Specialet har undervejs ændret fokus og interesseområde flere gange, hvilket har haft betydning for den fremgangsmåde jeg har anvendt og for de interviews jeg har gennem-ført. Jeg har derfor valgt at medtage en beskrivelse af denne ændringsproces.

I kapitel 2 beskrives processen og de ændringer i erkendelsesinteresse der er blevet styrende for de metodiske valg jeg har truffet undervejs og som også danner baggrund dels for indsamlingen af empirien og dels for min efterfølgende anvendelse af den. I dette kapitel præsenteres også de etiske overvejelser jeg har haft vedrørende interviewene og de indsamlede data, og informanterne præsenteres ligeledes her. Kapitlet afsluttes med en beskrivelse af årsagerne til ændringen i specialets fokus og de deraf følgende ændringer i analysemetode og teorivalg.

I kapitel 3 redegøres der nærmere for den metodologiske indfaldsvinkel der præger konsulenternes praksisanvendelse af teori og deres forhold hertil. Diskussionen vil tage udgangspunkt i Ph.d. studerende Nina Dohns netforelæsning om videnskabelige metoder fra uddannelsens 1.semester. På basis af konsulenternes egne udsagn, vil jeg derefter belyse deres praksis og herigennem udlede hvordan den kan bidrage til de læreprocesser multikulturelle virksomheder står overfor.

I kapitel 4 sættes fokus på konsulenternes forståelse af kultur og kulturelle forskelle og ligheder. Med udgangspunkt i den diskurs af kulturbegrebet, som Kirsten Jæger har redegjort for på uddannelsen, og den betydning begrebet har for vores opfattelse af mennesker jf. bl.a. Fredrik Barth, vil jeg afdække konsulenternes forståelse af kultur-begrebet og derefter diskutere og begrunde, hvorfor og hvordan denne forståelse kan bidrage til udviklingen. Kapitlet vil inddrage en mindre kendt teoretisk indfaldsvinkel til kulturudvikling som jeg vil eksemplicifere i forhold til en aktuel case. Denne teori er udviklet af Dr. Clare W. Graves.

I kapitel 5 diskuteres læring og læreprocesser med specielt fokus på en forståelse af hvordan interkulturel kompetence kan udvikles. Jeg vil inddrage Milton Bennetts 6 udviklingstrin fra fornægtelse af etnocentrisme til integration repræsenteret ved det multikulturelle menneske og Kirsten Jægers bud på en ny interkulturel kompetence-forståelse. Kapitlet afsluttes med en perspektivering af konsulenternes læringsforståelse og metoder i forhold til disse teorier og modeller.

Endelig vil jeg i kapitel 6 afslutte med en sammenfatning af de delkonklusioner jeg er kommet frem til og på den måde give en samlet besvarelse af problemformuleringen.

Afslutningsvis vil jeg i kapitel 7 perspektivere undersøgelsens resultater i forhold til de muligheder for uddannelse i interkulturel kompetence der ellers er tilgængelige på det danske uddannelsesmarked, og herunder give nogle af mine synspunkter og anbefalinger vedrørende dette forhold til kende.

2. De indledende undersøgelser

Udgangspunktet for specialet var opfattelsen af at Cultural Diversity begrebet tilsyne-ladende var omgærdet af en aura af positivitet. Det første spørgsmål jeg undersøgte var derfor: Hvad ligger der i begrebet og hvorfor er det så positivt? Via litteratursøgningen blev det klart at begrebet Cultural Diversity primært var knyttet til managementlittera-turen[2], og her nærmest var synonymt med begrebet Diversity Management eller det tilsvarende danske udtryk Mangfoldighedsledelse. Det positive aspekt viste sig at ligge gemt i de forretningsmæssige gevinster konceptet stiller i udsigt og som allerede er præsenteret ovenfor. Jeg vil derfor ikke behandle dette emne yderligere her.

Genstandsfeltet for specialet er den bestemte gruppe af konsulenter der beskæftiger sig med cultural diversity eller mangfoldighedsledelse, så med udgangspunkt i spørgsmålet: Hvem på konsulentmarkedet arbejder med Cultural Diversity? søgte jeg på internettet og i den danske konsulentdatabase, men dette gav som tidligere nævnt ikke rigtigt noget resultat. Jeg udsendte derfor, via de 2 virtuelle HR-netværk jeg er medlem af - Human Consult og Kubus, en efterlysning efter Cultural Diversity konsulenter der kunne tænke sig at være med i en undersøgelse. Der kom ingen respons fra Kubus, men via Human Consult[3] fik jeg kontakt med 8 konsulenter som gerne ville bidrage og stille op til interviews.

Ud fra de oplysninger jeg via Human Consult og internettet kunne finde om de 8 konsulenter havde jeg en forventning om at nogen af dem måske kun perifert var i berøring med emnet Cultural Diversity, og jeg besluttede derfor at dele interviewet op i en forundersøgelse og et dybdeinterview. Forundersøgelsen havde 2 formål, dels at berede vejen til et mere uddybende interview og dels at skille ”fårene fra bukkene” så at sige. Det skulle dog vise sig at alle 8 på en eller anden måde havde enten internatio-nale erfaringer, erfaringer med multikulturelt sammensatte grupper eller havde virket som facilitators på forskellig vis vedr. mangfoldighedsledelse. Kun 4 af de 8 konsulenter havde dog mangfoldighedsledelse som enten et primært forretningsområde eller et primært arbejdsområde, og det er kun disse 4 der blev valgt som informanter til det uddybende interview.

2.1 Ledelseskoncepter og Modehandel

Min interesse i konsulenterne var i den første fase inspireret af Dr. philos Kjell Arne Røvik´s bog ”Den ´syke´ Stat – myter og moter i omstillingsarbeidet” (Røvik, 1992). Bogen omhandler en undersøgelse af hvordan norske konsulenter har grebet arbejdet med 355 organisationsudviklingsprojekter i den offentlige sektor an. Røvik skelnede mellem 2 former for konsulentarbejde, som han kaldte henholdsvis Doktormodellen og Modehandelsmodellen.

Doktormodellen går i korthed ud på at konsulenten foretager en tilbundsgående analyse af virksomheden der danner baggrund for beskrivelsen af de problemstillinger der bliver fundet. Herefter gives teoretisk begrundede forslag til løsninger hvis effektivitet er empirisk testet. (Røvik, 1992).

Modehandelsmodellen går ud på at konsulenten tager udgangspunkt i et ”færdigt” koncept som f.eks. Total Quality Management (TQM) eller Den Lærende Organisation (DLO). Virksomhedens problemer tolkes ud fra dette koncept og forslaget til løsninger er derfor (groft sagt) at virksomheden skal implementere konceptet. Der kan også være tale om at konsulenten ud fra institutionaliserede normer og værdier om hvordan en organisation ”bør” fungere, bærer disse normer ind i virksomheden og baserer sine diagnoser om problemer i virksomheden ud fra disse værdimålestokke (ibid).

Modehandelsmodellen viste sig, i Røviks undersøgelse, at være den der havde størst forklaringskraft i forhold til den måde konsulenterne havde grebet de 355 undersøgte organisationsudviklingsprojekter an på. En væsentlig pointe i undersøgelsen var at det i lige så høj grad var virksomhederne selv der efterspurgte koncepterne, ud fra et ønske om at ”være med på moden”. (Røvik, 1992) Røviks pointe og konklusion fra bogen gengives i Peter Dahler Larsen ”Den rituelle Refleksion” således:

”konsulenter er bærere af isomorphe institutionelle normer (...) Konsulenter repræsenterer tidstypiske modebølger og medbringer deres egne værdimålestokke i organisations-analyserne. Tilmed bringer disse konsulenter nogle almene organisationsmodeller ind, uden særlig respekt for de institutionelle særtræk i hver enkelt organisation.” (Dahler Larsen, 2000)

2.2 Undersøgelsesmetoder

På baggrund af Røviks konklusion, ville jeg i første omgang undersøge om CD-konsulenterne måske selv var ”ofre” for den positive aura vedr. Diversity begrebet og om dette på en eller anden måde påvirkede deres valg af metoder eller forslag til interventioner i forbindelse med opgaver vedr. Diversity / Mangfoldighedsledelse.

Af samme grund var jeg interesseret i konsulenternes faglighed vedr. teoretisk viden om kultur og læring, og hvordan de omsatte denne viden i praksis. Det er disse overvejelser der ligger bag udarbejdelsen af både interviewguiden til forundersøgelsen (bilag 1) og til interviewguiden jeg anvendte i det følgende uddybende kvalitative interview (bilag 2).

2.3 Det kvalitative interview

Det kvalitative interview er velegnet til netop denne slags undersøgelser, da inter-viewformen hverken er stramt struktureret eller stramt styret. Som interviewer vælger jeg de temaer interviewet skal berøre, men interviewformen giver også informanten mulighed for at bringe sine egne temaer frem. De forskningsspørgsmål jeg som interviewer opstiller danner udgangspunkt for opstilling af den tilhørende Interviewguide med en række interviewspørgsmål (Kvale, 1994).

Det kvalitative interview er et professionelt interview, hvor det er interviewerens opgave at lede informanten ind på de temaer der ønskes belyst, og stille uddybende spørgsmål til de emner der evt. kun nævnes overfladisk eller måske søges undgået. Interview-formen skaber ifølge Kvale et asymmetrisk forhold mellem interviewer og informant, som jeg som interviewer skal være opmærksom på dels undervejs i forløbet, men også i den senere fortolkning af informanternes udsagn der udgør datagrundlaget for analysen af interviewet (Kvale, 1994.

De overordnede spørgsmål til det uddydende interview var:

- Hvilke overvejelser gør konsulenten sig i forbindelse med foranalyse og planlægning af en opgave?

- På hvilken måde påvirker eller ændrer konsulenten på opdragsgiverens egen forståelse af opgaven, og med hvilke begrundelser?

- Hvilke forståelser, forventninger, antagelser eller teorier bliver bragt i spil når struktur og metoder skal vælges og implementeres?

- Hvilke (evt. skiftende) roller har konsulenten i forløbet? Ændrer det sig evt. under forløbet og i givet fald, hvad er så årsag til det?

- Opnår konsulent og virksomhed de resultater de forventer og hvad lærer de evt. af det?

I interviewet ville jeg tage udgangspunkt i nogle præcise cases, konsulenterne havde arbejdet med, som kunne danne baggrund for en række uddybende spørgsmål om hvordan disse opgaver var blevet løst, og på den måde give konkrete eksempler til det videre analysearbejde.

2.4 Den hermeneutiske fortolkning

Gennem en hermeneutisk fortolkningsproces forventede jeg på baggrund af empirien at kunne fremanalysere hvilken kulturteoretisk forståelse og hvilken læringsteoretisk forståelse der ligger bag konsulenternes valg af metoder og interventioner.

Princippet i den hermeneutiske fortolkningsproces består i at vurdere og analysere det empiriske materiale ud fra mange forskellige vinkler. Med udgangspunkt i udvalgte teoretiske begreber stilles spørgsmål til materialet indtil der findes en god gestalt, dvs. en indre enhed i teksten uden logiske modsigelser, og indtil de forskellige temaers betydning danner fornuftige mønstre og indgår i en sammenhængende enhed. Enhver ny fortolkning af materialet rummer, ifølge Kvale, fornyelse og kreativitet, der kan være med til at skabe ny viden eller forståelse for det behandlede emne. (Kvale, 1994 s.58-59).

På baggrund af de kvalitative interviews og den hermeneutiske fortolkning baseret på kultur- og læringsteorier, ville jeg i denne første fase diskutere hvilken indflydelse konsulenternes faglighed og evt. positive værdier vedr. Diversity havde på deres valg af metoder og interventioner, og i hvor høj grad der så ville være overensstemmelse mellem dette og virksomhedernes behov. På dette tidspunkt indså jeg det nødvendige i at reducere opgavens omfang, for at få den gjort mere realistisk i forhold til de ressourcer jeg havde til rådighed.

2.5 Specialet ændrer fokus

Umiddelbart efter denne revision skete der 3 ting næsten samtidigt. Det første var at en af mine informanter, på baggrund af den forhåndsinformation jeg havde udsendt til interviewet, sagde fra til interviewet med følgende begrundelse, som jeg har fået tilladelse til at citere:

”Jeg kan godt forstå, at du er nysgerrig mht. at vide de ting, som dine spørgsmål lægger op til - det er bare sådan, at jeg ikke kan besvare dem. Nogle af dine spørgsmål lægger op til at der er en klar rationalitet bag valgene af metoder/interventioner i (vanskelige) situationer - men i virkeligheden bygger meget af proceskonsulentens arbejde (i hvert fald mit) på intuition og spontanitet - som selvfølgelig foregår på basis af mange års erfaring og teoretisk viden. Men det er simpelthen ikke muligt for mig at sætte så præcise ord på - ej heller på de overvejelser og valg der ligger bag.” (klip fra e-mail).

Det næste var at jeg gennemførte interviewene som planlagt med de sidste 3 konsulenter, da den justering af opgaven jeg netop havde foretaget, ikke havde betydning for hverken indhold i eller fokus for interviewene. Allerede under interviewene blev det klart for mig, at konsulenterne stort set (om end i varieret grad) havde de samme vanskeligheder med at være meget specifikke omkring deres valg af metoder og interventioner som ovennævnte citat giver udtryk for.

Det tredje der skete var at jeg i forbindelse med en fornyet gennemlæsning af Nina Dohns netforelæsning (fra masteruddannelsens 1.semester) vedr. videnskabelige metoder, blev opmærksom på en yderst interessant differentiering i metodologien, der eksplicit sagde noget om konsulenters praksisanvendelse af teori. Dohn kalder denne metode for Den kontekstrelaterede opfattelse af metodologi (Dohn, 2002).

De tre hændelser kom tilsammen til at betyde et væsentligt ændret fokus i specialet.

Fra at være koncentreret om konsulenternes faglighed til også at sætte fokus på om deres særlige anvendelse af teori i praksis sammen med deres respektive kultur- og læringsopfattelser kunne bidrage til en anderledes og måske ny måde at forstå udviklings- og læreprocesser i multikulturelle virksomheder på.

Dette ændrede fokus i specialet betyder at den hermeneutiske fortolkningsramme jeg lægger ned over interviewene stadig bliver en afdækning af konsulenternes kultur- og læringsforståelser, men nu med et specielt sigte på hvordan disse kan bidrage til udviklings- og læreprocesser i multikulturelle virksomheder. En konsekvens af denne ændring har været at mit datagrundlag ikke indeholder oplysninger fra konsulenterne selv om deres syn på begrebet interkulturel kompetence. I afsnit 5.4 om konsulenternes læringsforståelse har jeg derfor på baggrund af deres faktiske cases prøvet at fremanalysere dette.

Endelig skal det nævnes at specialet har fået mere karakter af en teoretisk diskussion end en egentlig analyse ud fra empirien. Empirien fra de 3 konsulenter anvendes i højere grad til at belyse diskussionerne og ikke så meget som et analytisk grundlag.

2.6 Etiske overvejelser

Inden jeg præsenterer de 3 konsulenter der deltog i den anden interviewrunde, vil jeg kort gøre rede for de etiske overvejelser jeg har haft i forbindelse med interviewene.

Jeg har valgt at anonymisere konsulenterne da jeg har skønnet at det ikke er relevant for læseren at kende deres identitet. Dette er ikke noget konsulenterne specielt har ønsket, men er mit eget valg.

De opgaver og problemstillinger som konsulenterne har valgt at anvende som eksempler vil af fortrolighedshensyn ikke blive præsenteret. Det er da heller ikke indholdet i disse opgaver der er relevante for specialet, men derimod konsulenternes egne synspunkter, metodevalg mv. For at sikre denne fortrolighed og for at sikre at informanternes udsagn er rigtigt fortolket, har specialet endvidere været til høring hos informanterne inden den endelige færdige rapport er afleveret.

Alle 3 interviews er foretaget i konsulenternes egne omgivelser og har haft en varighed af ca. 1½ time. Interviewene er med tilladelse fra konsulenterne optaget på bånd, som vil blive destrueret efterfølgende af hensyn til fortroligheden omkring de givne oplysninger. Jeg har ikke lavet en fuld transskription af båndene da formålet hverken er lingvistisk eller psykoanalytisk. Jeg har med Kvales ord stillet mig selv spørgsmålet: ”Hvilken transskription er anvendelig til mit forskningsformål?” (Kvale, 1994 s.166).

De citater af udsagn jeg anvender er ikke altid ordrette gengivelser, da jeg i processen med omdannelse af det sproglige materiale til skriftlig form, har renset udtalelserne for gentagelser, pauseord og andre sproglige forstyrrelser, ligesom jeg har bestræbt mig på at anonymisere specifikke opgaverelaterede oplysninger, der måske kunne identificere konsulentens klienter.

2.7 Præsentation af Informanter

For alle 3 konsulenter (og også for de øvrige 5 der deltog i første interviewrunde) gælder det at de har meldt sig som deltagere i undersøgelsen, ud fra et ønske om dels selv at lære noget og dels fordi de gerne vil bidrage til udviklingen.

Den første konsulent er antropolog og har i udstrakt grad beskæftiget sig med kultur i sin karriere. Hun har også en NLP[4] Master Practitioner-uddannelse, som hun anvender meget i sit arbejde. Hun blev ansat i en stor offentlig og politisk styret konsulent-virksomhed for 2½ år siden, til specielt at beskæftige sig med Diversity Management området; et navn der hurtigt blev ændret til mangfoldighedsledelse på grund af at navnet Diversity Management lød for meget som et modefænomen. Virksomheden tilbyder primært ydelser til små og mellemstore virksomheder, ofte private men også kommunale.

Den anden konsulent er cand.scient.pol. og Ph.d. (organisational behavior). Ph.d. afhandlingen er et studie af intensive forandringsprocesser i store organisationer i USA og Danmark. Derudover har han studeret både antropologi, sociologi og psykologi, og har altså en omfattende teoretisk ballast. Han har været i cirkulation (som han kalder det) i ca. 20 år og har haft en række ledelsesposter i erhvervslivet, herunder en som konsulent i et stort konsulentfirma. I dag er han administrerende direktør og medejer af en privat konsulentvirksomhed, der har specialiseret sig i forretnings-, organisations- og ledelsesudvikling. Virksomheden ejes af 3 af medarbejderne, samt en amerikansk og en dansk professor. Virksomheden har eksisteret i små 3 år, og henvender sig primært til større virksomheder.

Den tredje konsulent er ikke fagligt uddannet, men har en bachelorgrad i Portugisisk og en uddannelse om projektledelse fra Blågaard seminarium. Hans erfaringer er baseret på opvækst og længere ophold, studier og arbejdserfaring fra bl.a. Iran, Tyrkiet, udviklings-arbejder i Afrika, studieophold ved universiteter i USA, Portugal og Brasilien, hvor han bl.a. har studeret emner indenfor antropologi og sociologi. Han har boet i Danmark i 18 år og har for nylig etableret sin egen private konsulentvirksomhed, hvor den primære målgruppe er mellemstore og store virksomheder, organisationer, fagforeninger, institutioner, uddannelses- og erhvervscentre mv. Den sekundære målgruppe er kommunerne med sigte på rådgivning indenfor de eksterne ydelser kommunerne tilbyder unge flygtninge/ indvandrere under integrationsfasen.

3. Videnskabelige metoder og Konsulentpraksis

Som nævnt i afsnit 2.5 er der en interessant forskel i måden konsulenter opfatter forholdet mellem teori og anvendelsen af teorien i praksis på, der vedrører de to videnskabsteoretiske spørgsmål der handler om hvordan man opfatter forholdet mellem empiri og teori og forholdet mellem teori og praksis. Dohn beskriver i sin netforelæsning tre opfattelser som benævnes hhv. den logiske positivisme, falsifikationismen og den kontekstrelaterede opfattelse (Dohn, 2002).

3.1 Logisk positivisme og falsifikationisme

Opfattelsen i den logiske positivisme er at teorier må og skal udledes på baggrund af uhildede objektive observationer af fænomener i verden. På baggrund af et antal observationer udledes induktivt de lovmæssigheder eller regelmæssigheder der herefter udgør teorien. Når teorien er udledt kan den anvendes til deduktivt enten at forklare ting der er sket eller forudsige fremtidige hændelser i verden. Empirien kommer altså før teori i denne opfattelse, der er kendetegnet ved sit krav om verificerbarhed, dvs. at de betingelser der afgør om en sætning er sand (eller falsk) skal kunne (eller i princippet skal kunne) observeres i verden.

I modsætning til denne opfattelse står så falsifikationismen der hævder at der altid vil eksistere teori før empiri. Det er specielt den østrigsk-engelske filosof Karl Raimund Popper (1902-1994) der er talsmand for denne opfattelse. Poppers synspunkt er at vi aldrig er forudsætningsløse. Der vil som minimum være en ide, antagelse, hypotese eller viden om et emne, der går forud for en given undersøgelse af et fænomen. Bevidste eller ubevidste forventninger (teorier) præger ifølge Popper både den måde vi observerer på, men i høj grad også hvad det er vi observerer. Som Dohn beskriver det, ”det er først når man falder ved foden af trappen, at man bliver klar over at man havde en (falsk) forventning om, at der var et trin til.” (Dohn, 2002)

Falsifikationismen er kendetegnet ved det synspunkt, at vi ikke skal søge at bekræfte vore teorier, men til gengæld forsøge at falsificere dem med henblik på at blive klogere, og nærme os en ny sandhed. Hermed menes at vi skal fastholde at vore antagelser kan være forkerte og understrege at vi altid kun er på vej til en sandhed (Skovgaard, 1998). Ifølge Popper kan en hypotese eller teori være god. Den kan også blive bedre, og når den holder overfor alle de forsøg på at falsificere den, som vi kan finde på (med den viden vi har indtil nu) er den ”kun” det hidtil mest brugbare. Popper mener således at der findes en sandhed, men at denne absolutisme om sandheden skal forstås som noget vi konstant skal arbejde os hen imod (og måske aldrig finder) og ikke som noget vi har opnået (ibid).

Popper siger videre ”Enhver opdagelse af en fejltagelse udgør et virkeligt fremskridt i vores viden” og videre ”Således kan vi lære af vore fejltagelser. Denne fundamentale indsigt er i virkeligheden grundlaget for al erkendelsesteori og metodelære, for den giver os et vink om, hvordan vi kan lære mere systematisk at gøre hurtigere fremskridt (….) Dette vink er ganske simpelt, at vi må søge efter vore fejltagelser – eller med andre ord, at vi må forsøge at kritisere vore teorier.” (Skovgaard, 1998.s.47, kursiv i original).

3.2 Den kontekstrelaterede opfattelse

Den kontekstrelaterede opfattelse er Dohns udtryk for det fælles hun ser i den position en række forskellige filosoffer og videnskabsteoretikere indtager i forhold til den logiske positivisme og Poppers falsifikationisme. Disse teoretikeres indvendinger er rettet mod det ligefremme forhold mellem empiri og teori og teori og praksis, de mener findes i både positivismen og falsifikationismen. Indvendingerne vægter forskellige forhold, men ifølge Dohn er der ikke en indbyrdes modstrid heri. Den fællesnævner hun ser hos dem alle er pointeringen af ”at der er ”mere” på spil i disse spørgsmål, end Popper og de logiske positivister ser, og at dette ”mere” i en eller anden forstand må søges i praksis, det være sig forskningens praksis eller i professionernes, hverdagslivets, den samfundsmæssige praksis, eller hvilken praksis man nu vil vælge at fokusere på” (Dohn, 2002).

Jeg vil ikke her give en udtømmende redegørelse for alle de synspunkter Dohn diskuterer, men i stedet koncentrere mig om nogle hovedpunkter. Dohn behandler først forholdet mellem empiri og teori og tager udgangspunkt i en diskussion om studerendes problemer med at anvende en teori i praksis på en opgave, hvor det konkluderes at der ikke er en 1 til 1 relation mellem teorien og hvordan den skal omsættes i praksis. Teorien angiver ikke selv hvordan den skal bruges og der skal mere til, som f.eks. viden om metoder, grundlag, sammenhænge, tradition og kontekster.

En anden pointe her er at der er mere på spil ved falsificeringen af en teori end Popper udtrykker. Vi må også vide ved hjælp af hvad den falsificeres. Dohn refererer her til det wittgensteinske synspunkt ”at teorien falsificeres ved hjælp af vores evne til at se ligheder mellem ting – en evne der går dybere end enhver definition eller teori, vi måtte opstille ved denne evnes hjælp (…), og som er dét, vi vurderer definitionen/teorien ud fra.” (ibid, kursiv i original). Videre siger hun så, at ”selv hvis Popper har ret i, at teorier spiller en væsentlig rolle i forhold til, hvad der kan træde frem for os som bemærkel-sesværdigt, så er der samtidig mere – og noget mere grundlæggende – på spil, når vi observerer”. Herefter beskriver Dohn 4 forhold der vedrører indvendinger om forholdet mellem teori og praksis.

”For det første er ’beskrivelsen af den konkrete situation, som teorien skal anvendes på’ ikke et simpelt forhold, idet man overhovedet først skal have bestemt, hvad ’den konkrete situation’ mere præcist er” (ibid, kursiv i original). Hermed menes at der altid er en række faktorer i omgivelserne der har indflydelse på hvordan problemer defineres, hvordan de skal løses og dermed hvilke metoder (teorier) der skal bringes i anvendelse.

”For det andet bruges teori ikke nødvendigvis på den ’foreskevne’ måde (’efter bogen’) i praksis – det område, den skal bruges på, former ofte dens konkrete anvendelse, således at rigide anvendelsesregler blødes op og mere fleksibelt indrettes på situationens krav” (ibid). Her er vi inde på hvordan teorier i praksis omformes så de bliver anvendelige i praksis. Dohn henviser bl.a. til Jean Laves undersøgelse af forskellen mellem hvordan regning anvendes i supermarkedet og de strammere regler der læres i skolen.

”For det tredje er der i praksis altid tilfælde, der er ’anderledes’ / som ikke svarer til ’det normale’ – ’undtagelsen, der bekræfter reglen’” og Dohn konkluderer her ”praktikeren må på baggrund af sin erfaring inden for sit felt handle kreativt og fleksibelt for at nå frem til en brugbar løsning på dette særlige problem” (ibid). Et forhold som de fleste af os formentlig kan nikke genkendende til.

”For det fjerde er disse ’anderledes’ tilfælde i virkeligheden blot yderpunkter på et kontinuum: Ethvert tilfælde har sine unikke karakteristika, og det er en kunst at vide, hvordan generelle teorier og regler skal anvendes i hvert konkret tilfælde (jf. Dreyfus, 1992, og Dreyfus og Dreyfus, 1986)” (ibid). Dohn henviser her til brødrene Dreyfus´ teorier om de forskelle der er på nybegyndere indenfor en given praksis og eksperternes måde at gribe ting an på. Pointen er imidlertid at hvert enkelt tilfælde er unikt med sin egen historie, sine egne præmisser og den udspilles i sin egen særlige kontekst.

Undervejs i argumentationen i netforelæsningen siger Dohn at ”Med hovedvægten lagt på praksis, ikke teori – på den føling med eller fornemmelse for praksis, den tavse viden eller de konkrete handlemåder, som aktørerne har i praksis, kan man sige, at det ikke er teorierne, der oplyser praksis (som positivisterne og Popper ville mene), men praksis der oplyser teorierne” (ibid).

Dohn sammenfatter den kontekstrelaterede opfattelse således: ”Sammenfattende kan man sige, at ifølge den kontekstrelaterede opfattelse spiller teorier kun en begrænset rolle (om nogen) i praksis, idet den viden eller kompetence, praktikeren har, ikke kan sammenfattes i abstraherede og generaliserede principper, men henter sin mening fra den konkrete sammenhæng, han virker inden for. Det er vha. hans fornemmelse for praksis, at han implementerer teorier (hvis han gør), og det er vha. denne fornemmelse, at han vurderer teorier i forhold til den rigtighed eller anvendelighed, de har i praksis. Teorier har for den kontekstrelaterede opfattelse hverken det første eller det sidste ord – det, der virkelig har betydning, er, hvad vi gør i konkrete situationer i praksis” (ibid).

3.3 Modehandel og den kontekstrelaterede opfattelse

Hvis den kontekstrelaterede opfattelse sammenlignes med de beskrivelser af Røviks doktormodel og modehandelsmodel jeg omtalte i afsnit 2.1, vil doktormodellen mest ligne den positivistiske opfattelse af videnskab. Røvik beskriver selv doktormodellen således: ”Vi kaller diagnosticering ut fra et instrumentelt perspektiv for ”doktormodellen” fordi dette uttrycker assosiasjoner til et rasjonelt, vitenskapelig ideal for objektiv, nøytral beskrivelse af fenomener” (Røvik, 1992,s.21).

De norske konsulenter arbejdede ifølge Røviks undersøgelse ikke efter doktormodellen, men efter det han kalder modehandelsmodellen. Røvik undersøgte imidlertid også konsulenternes egen opfattelse af deres rolle i forhold til doktor- eller modehandels-modellerne og konsulenternes egne udsagn opsummeres således: ”Overhodet ingen mener at rollen som formidler av moderne varer, altså ”motehandleren”, passer for deres virksomhet. De fleste tar faktisk meget bestemt avstand fra denne konsulent-rollen” (Røvik, 1992, s.165, min understregning).

Der er altså en forskel mellem det, som Røviks undersøgelse har vist og konkluderet, og den måde som konsulenterne i undersøgelsen selv opfatter deres arbejde på. Røvik understreger at hans ærinde ikke på nogen måde er at miskreditere konsulenternes diagnoser eller arbejdsformer, men han tilskriver konsulenternes udsagn at de ikke selv er klar over at de er bærere af de institutionaliserede normer.

Med Dohns udvikling af den kontekstrelaterede opfattelse, mener jeg dog at der er den tredje mulighed at konsulenternes egen opfattelse netop kan skyldes, at de i praksis relaterer sig til den kontekstrelaterede opfattelse, som ikke kan begrundes i mode-handel, men i stedet i situationer og konteksters forskelligartethed og særegenhed.

Der var da heller ingen af de 8 konsulenter der deltog i forundersøgelserne til dette speciale der kunne genkende sig selv i modehandelsmodellen. En enkelt af dem arbejdede med et færdigt coaching-koncept, men dette koncept havde netop til formål at få deltagerne til selv at finde deres egne mål og løsninger, og kan derfor ikke dækkes ind under modehandelsmodellen.

De 8 konsulenter kunne imidlertid heller ikke se sig selv i doktormodellen, og jeg mener det er fordi det netop er Dohns tredje mulighed der er i spil.

3.4 Konsulenternes praksis

Ifølge Dohn og den kontekstrelaterede opfattelse er den professionelle praktikers (konsulentens) praksis baseret på den konkrete sammenhæng han virker indenfor, og det er hans fornemmelse for praksis der afgør, hvad han vælger at gøre i den konkrete situation. For konsulenterne kommer dette til udtryk i en meget fleksibel indstilling til hvilke typer af forundersøgelser de gennemfører og hvilke forslag de stiller til klienten.

Det kommer også til udtryk i hvilke læreprocesser de igangsætter og om de vælger at følge de planer de har lagt eller om de i en given situationen vælger at gøre noget helt andet.

En typisk konsulentopgave er inddelt i en række faser der starter med at konsulenten får præsenteret et problem af en klient, typisk ledelsen i en virksomhed. Konsulenten undersøger eller analyserer herefter de forhold han finder relevante og på basis heraf præsenterer han klienten for et forslag til løsning, en plan for implementering og evt. opfølgning der så forhandles på plads med klienten inden implementeringsfasen.

I den første fase er opgaven med Dohns udtryk ”at få bestemt hvad den konkrete situation mere præcist er”.

Den konkrete situation, her forstået som problemets definering, vil som oftest være forskellig set med klientens og konsulentens øjne. På baggrund af de interviews jeg har foretaget kan man udlede, at det er mere reglen end undtagelsen at klientens definering af problemet, og hvad der er brug for, meget hurtigt bliver ændret af konsulenten efter dennes forundersøgelser. Her spiller konsulentens fornemmelse for praksis en stor rolle, idet han netop ser på nogle af de mere basale ledelsesmæssige og kommuni-kative elementer der er i virksomhedens dagligdag og drager sammenligninger med andre opgaver af lignende karakter. Det er dette ’mere’ konsulenten har med sig i forhold til klienten, som jo ikke kan forventes at have en tilsvarende bred erfaring fra mange lignende situationer.

Forholdet kan også forklares ud fra bl.a. de systemiske begreber om iagttagelse og markering af forskelle, der som en vigtig præmis har at ’man ikke kan se hvad man ikke kan se’. For at kunne observere sine egne iagttagelser må man skifte position, og det er dette skift konsulenten hjælper klienten med at foretage ved at pege på områder klienten ikke selv har set, levere et andet perspektiv på hvordan situationer og problemer kan opfattes og herigennem give klienten en mulighed for at reflektere over sin opfattelse af situationen.

Konsulenternes forundersøgelser kan tage mange former, men det vil sjældent være en tilbundsgående analyse eller testning af alle de tænkelige forhold der kunne spille ind i situationen (som i doktormodellen). Jeg spurgte konsulenterne om hvordan de havde foretaget deres forundersøgelser og analyser til de konkrete opgaver og nogle typiske svar var ”Ja, jeg gik ind og rundt blandt medarbejderne og så kiggede jeg bare, Allerhøjst en time. Der skal ikke særligt meget til for at fornemme tingene”, ”Vi vil først lige snuse lidt, og få en fornemmelse af hvad det her handler om”, ”dels noget observation på stedet, hvor vi går ud og ser, fornemmer hvordan lugten er i bageriet, hvordan taler man til hinanden, hvad gør man og hvad gør man ikke”.

Det er karakteristisk at konsulenterne alle bruger ordet fornemme, idet det netop går ud på at få en følelse af tingenes tilstand og ikke så meget på en rationel analyse af facts. På spørgsmålet om hvorfor en bestemt struktur for en opgave var valgt, svarede en af konsulenterne at det var et håndværk:

”Det er ikke nemt at svare på, fordi det er jo…..det ville være løgn hvis jeg sagde at det er en grundig og altomfavnende analyse af alle de faktorer der spiller ind. Det her er jo håndværksarbejde og hvordan arbejder en håndværker, jo de støtter sig på basale kendsgerninger, eller faktuel teknisk viden, som de har lært på teknisk skole eller hvor det er, og så bygger det på lige så stort et element af egne oplevede erfaringer. Jeg tror at hvis det er sådan og sådan, og hvis det lyder sådan og sådan osv.. Det er det man kalder latent viden, og ikke manifest viden, den er ikke særlig bevidst, og hvis du bad mig tømme det ud på et papir, vil det blive et mærkeligt papir. Det er svært at beskrive, det er gefühl”.

Konsulentens valg af metoder og interventioner til løsning af opgaven baserer sig mere på erfaringerne end på teori. Teori spiller en rolle, men den er ikke bevidst, den ligger som latent eller tavs viden. Det er en base, hvorpå resten bygges op. Det betyder at konsulenterne ikke er bange for at skifte deres metoder ud midt i et forløb, hvis de fornemmer at det de er i gang med ikke vil føre til de ønskede resultater, ligesom de heller ikke er bange for at tage nye og uprøvede metoder i brug. Når der sker noget uventet eller en konflikt dukker op, ser konsulenten det som sin opgave at få denne konflikt frem i lyset, og som en af dem udtrykker det ”så er det bare om at lave en kontrolleret katastrofe, så det går godt”.

Konsulenterne stoler på deres intuition og fornemmelser, på den tavse viden eller ekspertise de er i besiddelse af og ikke mindst på deres antagelser om hvad der virker, hvorfor det virker og hvad de vil opnå med de strategier de bruger eller aktiviteter de sætter i gang. Specielt følgende to udsagn fra konsulenterne kan illustrere dette:

”Men ellers processen, den har jeg meget tillid til og god erfaring med. Jeg er overbevist om at de vil få noget ud af den” og ”jeg er ikke så bange for at kaste mig ud de her ting på et spinkelt grundlag”

Konsulenten har en række forskellige roller som facilitator, procesagent, videns-formidler, ordfører, projektleder, kursusleder, underviser, provokatør, idéskaber og rollemodel, men også af og til rollen som den der giver et skub i en bestemt retning og fortæller hvad der bør gøres nu. Helt afhængig af opgavens karakter, og hvordan den udvikler sig, skifter konsulenten mellem disse roller. Konsulenterne oplever selv disse skift mellem rollerne som en balancegang, hvor de konstant træffer valg mellem at lade en proces køre videre eller gribe ind, stille spørgsmål eller give gode råd. Konsulenten er således en aktiv medspiller der konstant leder, påvirker, ændrer og følger op på de processer der sættes i gang i virksomheden. En af konsulenterne udtrykker det sådan:

”Jeg ser mig som en fodboldtræner. Når man spiller fodbold har man 11 spillere med vidt forskellige personligheder, og den ene er stjerne og en anden er helt ung og lige startet. (…). Man kan ikke gå ind og spille spillet sammen med dem når man er træner, men man kan koordinere lidt (…) Du kan aldrig selv gå ind og score et mål”

Røvik mener som nævnt tidligere, at konsulenterne ikke selv er klar over at de er bærere af institutionaliserede normer. Den konklusion mener jeg ikke gælder for de konsulenter jeg har talt med. De er i høj grad klar over at de selv har synspunkter og meninger som de bringer i spil. De har holdninger til hvad ”god ledelse” er, hvordan de basale organisatoriske kommunikative processer skal fungere og til hvordan konflikter og samarbejdsproblemer mv. bør håndteres, og ikke mindst er de meget bevidste om det. Røviks synspunkt om at konsulenterne har deres egne værdimålestokke er korrekt i den forstand at det har de, men de er også i høj grad bevidste om det og anvender det aktivt. De er ikke forudsætningsløse, som de logiske positivister mener man bør være, og de ser det ikke som deres mål at falsificere eller afprøve deres teorier i praksis. De går ind i en opgave med det formål at hjælpe klienten til at nå sine egne mål. Problemet, set fra konsulenternes side, består i at klienten ofte ikke selv er særlig bevidst om sine mål og succeskriterier og hvad der skal til for at nå disse mål.

3.5 Delkonklusion

Spørgsmålet er så, hvordan konsulenternes praksis og erfaring kan bidrage til udviklingen af multikulturelle virksomheder og det vil jeg sammenfatte i følgende delkonklusion.

For det første kan konsulenten med basis i sine erfaringer og sit specielle søgelys se flere og andre aspekter af problemsituationer end virksomhedens egne ledere kan få øje på. Specielt lederens egen rolle i konstruktionen og vedligeholdelsen af disse problemsituationer kan blive tydeliggjort og dermed udsat for refleksion og forandring.

For det andet, og det er måske det vigtigste, betragter konsulenterne ikke problemerne som havende rod i den kulturelle diversitet, men som ganske almindelige hverdags-problemer og konflikter mellem mennesker der i alt væsentligt handler om samarbejde,

kommunikation, kongruens mellem ord og handling og konsekvens. Deres særlige fornemmelse for at opfange stemninger og sammenligne disse med tidligere erfaringer sætter dem istand til at hjælpe ledelsen til at få et mere distanceret billede af problemstillingerne og dermed også på hvilke processer der skal igangsættes. Med andre ord kan ledelsen få hjælp til at omdefinere deres egen problemforståelse.

For det tredje er konsulenten ikke bange for at sætte fokus på konflikter og bringe dem frem i lyset. Konsulenten kan i kraft af sin eksternaliserede rolle tilrettelægge, styre og kontrollere de processer der skal til for at konflikterne på en fornuftig måde kan omdannes til værdifulde erkendelser.

For det fjerde er konsulenterne meget konkrete. De tager udgangspunkt i konkrete situationer og undgår ethvert tilløb til generaliseringer eller virkelighedsflugt. Dette kommer bl.a. til udtryk via de holdninger og synspunkter på kultur og læreprocesser som vi skal se på i de følgende afsnit.

For det femte er konsulenterne meget målorienterede. De er trænet i at fastholde fokus på de mål der sættes, og dette kan være en betydelig hjælp for virksomheden både til selv at blive klar på hvad de egentlig vil opnå, men også til at undgå de hurtige og nemme løsninger, f.eks. at fyre de medarbejdere der synes at være årsag til problemerne.

4. Kulturforståelse

I dette afsnit diskuteres kulturbegrebet og forskellige måder at forstå kultur og kulturelle forskelle på. Jeg vil inddrage en mindre kendt synsvinkel på kultur, der er udviklet af professor Dr.Clare W. Graves, og som handler om at betragte kultur som en udvikling af sæt af værdi-systemer der sker i forhold til hvordan man håndterer (cope with) udfordringer i omgivelserne. Derefter følger et afsnit om kulturmødet og de elementer der er på spil i et sådant møde, og afslutningsvis vil jeg diskutere disse teorier i forhold til CD-konsulenternes synspunkter og holdninger vedr. kultur.

4.1 Kulturbegrebet

Udgangspunktet for at forstå noget om kulturel diversitet må være en bevidsthed om hvad vi forstår ved begrebet kultur. Det er imidlertid ikke så ligetil, idet begrebet er yderst komplekst og svært at fastholde i en enkelt definition. Hans Fink beskriver det på denne måde:

”Kulturbegrebet har (på linie med moralbegrebet) en særlig slags uhåndgribelighed, som det ikke gælder om at eliminere, men om at se i øjnene. At ville definere kultur er som at ville fastholde en håndfuld vand. Jo fastere man holder , jo mindre har man fat i, og jo mere er der alle mulige andre steder. Og hvis man så tror, at det gælder om at strække fingrene så langt ud som muligt, er det man skulle fastholde, igen pludseligt alle mulige andre steder end i éns greb. Kultur er altid både mere og mindre, end hvad man siger, det er.” (Hans Fink, her ref. fra Jæger, Kulturbegreber 2002).

Kirsten Jæger mener at det er hensigtsmæssigt at skelne mellem anvendelsen af kulturbegrebet i hverdagssamtalen og kulturbegrebet i den videnskabelige diskurs. I hverdagssamtalen mener hun at vi anvender kulturbegrebet uproblematiseret, ud fra en forventning om at vi forstår det samme ved begrebet. Det er f.eks. gældende når vi taler om kultur som kunst i form af ”kunstneriske udtryk” på flere forskellige niveauer spændende fra den klassiske koncert til ”kulturelle” aktiviteter på skolen, ”kulturnat” etc.. Kultur forstået som en befolkningsgruppes umiddelbart iagttagelige traditioner, skikke eller påklædning er også udbredt i hverdagssamtalen, hvor vi f.eks. taler om at indvandrere skal have lov til ”at bevare deres kultur”. Men også kultur forstået som en slags mental prægning begrundet i opvæksten, religion, nationalitet eller etnisk baggrund finder vi ifølge Jæger ofte i uproblematiseret form i hverdagssamtalen. (Jæger, Kulturbegreber 2002)

I den videnskabelige samtale (den videnskabelige diskurs) kan denne forventning om den samme forståelse ikke gøres gældende. Her kræves stringens og veldefinerede begreber. Kulturbegrebets kompleksitet har imidlertid medført at der findes et utal af disse definitioner. Jæger har derfor i et forsøg på at skabe overblik samlet disse i 3 kategorier eller familier; 1) Psykologisk funderet kulturbegreb som igen deles op i et kognitionspsykologisk og et funktionalistisk begreb, 2) et semiotisk/socialkonstruk-tivistisk begreb og 3) Kombinationsbegreber der peger fremad mod en helt ny forståelse af kulturbegrebet (ibid)

Det psykologisk funderede kulturbegreb har sine rødder i den såkaldte ’Culture and Personality school’, der havde sin blomstringstid i USA i 1930´erne og 40´erne, og hvis fremtrædende repræsentanter var Ruth Benedict og Margaret Mead. Intentionerne i denne skole var at lave detaljerede beskrivelser af fællestræk for store grupper af befolkninger eller nationer. Fælles personlighedstræk tilskrives kulturen, idet det antages at mennesker der vokser op indenfor den samme kultur præges på samme måde og derfor også udvikler visse fælles personlighedstræk (ibid). Denne måde at se kultur på anvendes ikke mere i antropologien, men som jeg ser det, er det denne forståelse der ligger bag, når vi betragter kulturer som nationalkulturer eller definerer kulturelle forskelle, som f.eks. Hofstede og Trompenaars/Hampden-Turner gør det, i form af personlighedstræk. Det vender jeg tilbage til i afsnit 4.3.

I den kognitive antropologi, repræsenteret ved Ward Goodenough, forstås kultur ifølge Jæger som en form for kompetence til at leve i den samfundsmæssige og sociale kontekst, som kulturen eksisterer i. Kulturen findes ifølge Goodenough ”In the minds and hearts of men”. og han definerer kultur således: “A society’s culture consists of whatever it is one has to know or believe in order to operate in a manner acceptable to its members”. Retningen har ifølge Jæger stadig tilhængere om end den ikke er så udbredt som på Goodenoughs tid (1960’erne) (ibid).

I den funktionalistiske tilgang, repræsenteret ved bl.a. organisationsteoretikeren Edgar Schein, ses kultur som bestående af 3 lag hvor det dybeste og væsentligste lag består af grundlæggende antagelser (om verden og om mennesker etc.), det mellemste lag består af adfærdsnormer og værdier, der respekteres og holdes i hævd og det øverste lag består af artefakter, dvs. de synlige manifestationer af kulturen. Tilgangen omfatter således både de mentale prægninger og de synlige resultater heraf (ibid).

Det semiotiske (og det socialkonstruktivistiske) kulturbegreb repræsenterer et paradigmeskift væk fra den funktionalistiske tilgang til en symbolsk-fortolkende tilgang. Skiftet får betydning både inden for antropologien og inden for organisationsteorien, på baggrund af at opfattelsen, at mennesker konstruerer deres egen virkelighed (en social konstruktion). vinder indpas. Med Clifford Geertz ’Thick Description’ fra 1973, opfattes kultur som værende den mening eller betydning medlemmerne af kulturen selv tillægger den. ”man is an animal suspended in webs of significance he himself has spun. I take culture to be those webs, and the analysis of it to be therefore not an experimental science in search of law but an interpretive one in search of meaning” (Geertz 1973). Når mennesker deler kultur betyder det at de deler disse betydningsvæv og tilskriver symboler den samme betydning, hvilket ifølge Jæger er det samme som at sige at kultur kan forstås som et fælles betydningssystem (ibid).

De kombinerede kulturbegreber, som er den sidste af Jægers kategorier, består i at blande de forskellige opfattelser til flerleddede og komplekse kulturbegreber. Dette ses ifølge Jæger bl.a. hos den svenske antropolog Ulf Hannerz der definerer kultur i 3 dimensioner 1) en mental – som er de psykologiske forestillinger, tankemønstre og begreber et menneske har, og som er fælles for en given social enhed; 2) den synlige dimension i form af eksternaliserede tekster (i bred forstand) og 3) en fordelings-dimension der angår kulturens, dvs. nr. 1 og 2´s, spredning i samfundet.(ibid).

Et andet kombineret kulturbegreb findes også i organisationsteoretikeren Mary Jo Hatch kulturdynamiske model, der er udviklet på baggrund af en sammensmeltning af Scheins 3 kulturelle lag og Geertz symbolsk-fortolkende kulturbegreb. Hatch beskriver sin model således: ”Den kultur dynamiske model forklarer kultur som de processer gennem hvilke artefakter og symboler kreeres i konteksten af organisatoriske værdier og antagelser. Den forklarer også hvordan værdier og antagelser vedligeholdes og udvikles gennem brug og fortolkning af symboler og artefakter. Der er en gensidig afhængighed mellem de 4 elementer, der kan betyde at forandring af et element også ændrer de andre (men ikke nødvendigvis gør det.)” (Hatch 1997: s.362 i min oversættelse.)

Hatch’ kulturdynamiske model muliggør at der kan sættes fokus på de processer der forbinder elementerne. Ifølge Hatch er dette nødvendigt som et resultat af udviklingen indenfor postmoderne organisationsteori. For Hatch er kultur ikke statisk, men tværtimod dynamisk, og et resultat af kontinuerlige processer der hele tiden udvikler og forandrer kulturen (Ibid). Jeg har i en tidligere opgave diskuteret Hatch’ kulturdynamiske model i forhold til Luhmans systemteori, hvor netop dette at fokusere på processerne er en vigtig ting. Det er det samme Barth mener, som vi skal se nedenfor.

4.2 Kulturbegrebet i fornyelse

De kombinerede kulturbegreber skal forstås ud fra et ønske om at fjerne sig fra entydige opfattelser af kultur som noget statisk der definerer et helt samfund, en etnisk gruppe, en nation, et sprog el.lign. typer af enheder. Flere af de før nævnte kulturbegrebs-opfattelser lever i bedste velgående, men udenfor antropologien der ifølge Jæger sågar har fortalere for helt at forkaste kulturbegrebet. Nyorienteringen indenfor antropologien, ser Jæger som et nyt paradigmeskift, hvori de norske antropologer Fredrik Barth og Thomas Hylland Eriksen, samt den svenske Ulf Hannerz har spillet en meget stor rolle (Jæger, Kulturbegreber, 2002).

Barths ærinde er da også at rekonceptualisere kulturbegrebet ved at give det en helt anden mening og betydning. Kultur skal ifølge Barth forstås som noget der genereres og gives mening af den enkelte iagttager gennem dennes relation til en given konfi-guration af tegn (bredt forstået), og som værende noget der er fordelt i en befolkning, hvormed menes at visse elementer er fælleseje med nogen og ikke med andre.

Endvidere mener Barth at den enkelte altid handler og forstår både sig selv og andre ud fra en given social position. Et synspunkt som også den franske sociolog Pierre Bordieu er talsmand for. Endelig påpeger Barth at hændelser (det der sker) formes i et samspil mellem materielle og sociale betingelser, og derfor altid vil fravige fra de/den handlendes intentioner. Hermed mener Barth at der ikke er en direkte relation mellem hensigt, funktion og effekt, men at det er nødvendigt at arbejde med et dynamisk syn på forandring og kreativitet i en model af hvordan kultur genereres (Barth, 1994).

Som jeg opfatter det, betyder denne fornyelse af kulturbegrebet, at vi står tilbage med et næsten individualiseret kulturbegreb, hvor det kulturelle tilhørsforhold for den enkelte skifter karakter og styrke afhængig af de relationer den enkelte opbygger til andre og de kontekster vedkommende færdes i. En fælles kultur må derfor betragtes med stor forsigtighed hvad angår ”det fælles”, og som jeg tolker Barth, er det derfor ikke så relevant at se på selve kulturen, men i stedet se på de processer af sociale og materielle samspil der genererer den.

Det er bl.a. dette synspunkt der også afspejles i organisationsteorien, med bl.a. Mary Jo Hatch, og ikke mindst i form af den tyske sociolog Niklas Luhmans systemteori, som efter min mening har så mange lighedspunkter med Barths opfattelse af hvordan kultur skal forstås, som det enkelte individs konstruktion af sin egen virkelighed, at det virker formålstjenligt at tænke i kulturer som systemer. Det er et synspunkt jeg tilsyneladende deler med konsulenterne, hvis jeg ellers tolker deres indstilling rigtigt.

4.3 Kulturforskelle som personlighedstræk

En af de opfattelser af kulturelle forskelle som har vundet stor udbredelse, er opfattelsen af at mennesker indenfor den samme nationalkultur også deler personlighedstræk (jf. culture and personality skolen omtalt ovenfor).

Det er specielt den hollandske teoretiker Geert Hofstedes analyse af IBM-ansattes arbejdsrelaterede værdier der ofte henvises til. Hofstedes arbejde blev gennemført i perioden 1968-1973, og hvilede på oplysninger fra en række spørgeskemaunder-søgelser, som IBM havde gennemført med interne formål for øje, og altså ikke med henblik på studier af kulturelle forskelligheder. (Baca et.al. 1999).

Hofstede anvendte imidlertid databasen, der omfattede IBM-ansatte i 50 lande, som grundlag for sine undersøgelser og resultatet blev, at Hofstede mente at kunne gruppere de IBM-ansatte indenfor 4 dimensioner, der hver indeholder et modsætningspar:

Magtdistanceindekset - Høj magtdistance contra Lav magtdistance
Individualismeindeks – Individualisme contra Kollektivisme
Maskulinitetsindeks – Maskulinitet contra Feminitet
Usikkerhedsundvigelsesindeks – Risikotagning contra Sikkerhedssøgning

På et senere tidspunkt medtager Hofstede også en tidsmæssig dimension mellem korttidsorientering og langtidsorientering. Resultatet af Hofstedes analyser er mundet ud i de berømte kulturkort, hvor han har indplaceret de enkelte nationalkulturer i forhold til deres skore på de 4-5 dimensioner. Kulturkortene anvendes som retningsgivere for, hvordan man så kan forvente at kulturen i et givet land vil være. Jeg vil ikke her uddybe teorien yderligere, men blot konstatere at det er én måde at betragte forskellighed mellem kulturer på, som af mange mennesker findes nyttigt og anvendeligt.

Imidlertid bliver Hofstedes undersøgelse voldsomt kritiseret, både for den anvendte empiris egnethed til en sådan undersøgelse, de metodologiske valg og ikke mindst for sine konklusioner og den statiske form kulturerne repræsenterer. (se evt. Baca et.al. 1999). Ikke mindst kritiseres Hofstede af 2 andre teoretikere, Fons Trompenaars og Charles Hampden-Turner, der gennem deres egen research har udviklet et lignende redskab til definering af nationale kulturer.

Trompenaars og Hampden-Turner arbejder med 7 dimensioner, hvoraf de fem første handler om relationer mellem mennesker, den sjette om forholdet til tid og den syvende er forholdet til omgivelserne. Følgende oversigt er fra Trompenaars og Hampden-Turners bog ”Riding the waves of culture – understanding Cultural Diversity in Business” (1997):

Universalism versus particularism (rules versus relationships)
Communitarianism versus individualism (the group versus the individual)
Neutral versus emotional (the range of feelings expressed)
Diffuse versus specific (the range of involvement)
Achievement versus ascription (how status is accorded)
Attitudes to time
Attitudes to the environment

Heller ikke denne teori vil jeg udfolde nærmere her, da den på samme måde som Hofstedes er endnu en måde at betragte nationalkulturer på, som af nogen anses for nyttigt.

Til gengæld mener jeg at det er vigtigt at påpege at denne type af teorier om kulturelle forskelle kan medvirke til at den ureflekterede bruger kan udvikle stereotype fore-stillinger om arbejdsmæssige værdier, baseret på en opfattelse af kultur som nationale kulturer. Med ureflekteret mener jeg her at brugeren måske ikke er opmærksom på at der kan være store forskelle i disse karaktertræk både indenfor en nations eller regions egne grænser (eller andre definitioner af kulturgrænser), og indenfor den enkelte organisation. Som Barth mener er kultur ikke hverken en statisk størrelse eller noget entydigt for et samfund / en kultur.

I forbindelse med udviklingen af multikulturelle virksomheder mener jeg derfor at det er vigtigt at der tages udgangspunkt i en moderne kulturforståelse, og som jeg nævnte i indledningen kan det frygtes at dette ikke sker netop fordi den form for kulturforståelse, som både Hofstede og Trompenaars/Hampden-Turner er eksponenter for er så populær.

Retfærdigvis skal det dog siges om Hofstede og Trompenaars/Hampden-Turners kulturdimensioner, at de kan være et nyttigt første struktureringsmiddel at tage udgangspunkt i, ligesom dimensionerne i sig selv kan være et nyttigt analyseredskab i forbindelse med kulturanalyser. En teori som Hofstedes, der nu har været anvendt og ofte er blevet citeret gennem de sidste 30 år, har en vis tiltrækningskraft på mennesker og, må man sige, også en vis overlevelseskraft.

4.4 Kulturforskelle som værdiudvikling

En anden måde at betragte kulturelle forskelle på, som er mindre kendt, er den amerikanske psykologiprofessor Dr. Clare W. Graves teori om udvikling af værdi-systemer, som han insisterede på at kalde ”The Emergent-Cyclical, Double-Helix Model of Adult Biopsychosocial Development” (claregraves.com). Et navn som måske har været en medvirkende årsag til at den ikke er så kendt.

Teorien foreslår at når mennesker stilles over for nye eksistentielle udfordringer fra omgivelserne, fremkommer (emergent) et helt nyt værdi-system der sætter mennesket i stand til at håndtere disse udfordringer. Det nye værdisystem forkaster ikke de ældre værdisystemer men indbefatter dem i en stadig opadgående spiral (cyclical). Udvik-lingen at det nye værdi-system sker i et komplekst samspil (double-helix) mellem den eksistentielle udfordring og organismens neuropsykologiske udstyr (equipment). Endelig prøver teorien at samle de forskellige videnskabelige discipliner ’bio-,’ ’psycho-,’ og ’socio-,’ i en enkelt forståelsesramme for menneskelig udvikling (Beck og Cowan 1996).

Inden sin død i 1986 havde Graves identificeret seks sådanne værdi-systemer og havde forudset fremkomsten af den syvende. Ifølge Graves er det en (formentlig) aldrig sluttende proces (claregraves.com). I dag er der ifølge Beck og Cowan otte kendte værdi-systemer og et niende på vej. Beck og Cowan (begge management-konsulenter) arbejdede sammen med Graves i en årrække, og har siden inddraget den britiske biolog Richard Dawkins koncept om ”Memetics” i deres egen videreudvikling af teorien. I bogen ”Spiral Dynamics” fra 1996, findes en omfattende beskrivelse af de 8 værdi-systemer, eller som de kaldes i bogen ” ^vMemes” (det lille v står for values). (Beck og Cowan 1996).

Jeg har samlet lidt beskrivelse af de otte værdi-systemer i nedenstående tabel:

Level	Name	Problem of existence	If the World is	Then Effective people cope by	Organizational structure
1	Reactive/ Automatic	maintaining physiological stability	a state of nature	act and survive like other animals	Band
2	Tribalistic/ Animistic	achievement of relative safety	frightening and mysterious	join together for safety and placate the spirits that threaten survival	Tribe
3	Egocentric/ Exploitive	living with self awareness	tough and hard where only the tough survive	fight to survive in spite of others	Empire
4	Absolutistic/ Saintly	achieving ever-lasting peace of mind	divinely controlled and guided	believe in the truth and obey higher authorithy	Authority structure
5	Multiplistic/ Materialistic	conquering the physical universe	full of viable alternatives for progress and material gain	pragmatically test options for success	Strategic enterprise
6	Personalistic/ Relativistic	living with the human element	the habitat of all humanity	join in communities so all may experience growth together	Social network
7	Systemic/ Existential	restoring viability to a disordered world	in some danger of collapse	stand alone to learn how to be free	Systemic flow
8	Transpersonal/Global	accepting existential dichotomies	a single living entity	seek order beneath the apparent chaos	Holistic organism

Fig. 1. Graves model, min tilrettede tabel)

Ifølge Clare Graves er modellen lige gyldig for såvel den enkelte, en virksomhed eller et samfund. Hos Beck og Cowan (1996) findes følgende lille opsummering af Clare Graves synspunkter:

1. Human nature is not static, nor is it finite. Human nature changes as the conditions of existence change, thus forging new systems. Yet the older systems stay with us.

2. When a new system or level is activated, we change our psychology and rules for living to adapt to those new conditions.

3. We live in a potentially open system of values with an infinite number of modes of living available to us. There is no final state to which we must all aspire.

4. An individual, a company, or an entire society can respond positively only to those managerial principles, motivational appeals, educational formulas, and legal or ethical codes that are appropriate to the current level of human existence.

Som det fremgår af pkt. 4 mener Graves at der er en sammenhæng mellem hvilket niveau af værdi-system en person befinder sig på, og vedkommendes mulighed for at respondere positivt på den ledelse eller undervisning mv. han/hun udsættes for. Dette vil jeg prøve at eksemplificere i afsnit 4.7.

4.5 Kulturmødet

Det er vigtigt at starte med at konstatere at ordet kulturmøde ikke handler om at to eller flere kulturer mødes. Det er altid mennesker der mødes. Når vi bruger ordet kulturmøde er det altså en abstraktion, der henviser til at mennesker med forskellig kultur mødes. Vi ville jo normalt ikke finde på at tale om et kulturmøde når to danskere eller to iranere mødes uden at der samtidig er en klar bevidsthed om en forskel mellem dem. Når vi anvender ordet kulturmøde har vi altså samtidig markeret en forskel der, i al sin uskyldighed, er med til at opretholde en forestilling om anderledeshed der bunder i en forståelse af at der er noget mere og dybereliggende tilstede i en kultur end almindelig menneskelig forskellighed.

Når et møde mellem mennesker bliver problematisk kan det skyldes mange forskellige forhold, hvoraf nogen kan være begrundet i kulturel forskellighed og andre ikke. Det er et almindeligt grundvilkår for mennesker at vi bedømmer hinandens personlighed og handlinger ud fra den opfattelse af verden vi nu engang selv har, dvs. ud fra vore grundlæggende antagelser om verden, selvforståelse, holdninger, fordomme, værdier, overbevisninger og den faktiske viden vi har erhvervet os. Opfattelsen vil være præget af de oplevelser og erfaringer vi har gjort os og af den opdragelse vi har modtaget, og dermed kan man sige at en del af vores opfattelse vil være kulturelt betinget og andet ikke. Min pointe er, at det ikke behøver at være kulturen der spiller ind i en problematisk situation, der er mange andre faktorer i spil, se evt. også en diskussion af dette i Kornø Rasmussen (2000 s. 130-131) og Hans Gullestrup (2002).

Vi er imidlertid meget hurtige til at give kulturen skylden når der opstår problemer eller konflikter i mødet mellem mennesker med forskellig etnisk baggrund. Begrebet etnisk anvendes i dag i hverdagssproget som en fællesbetegnelse for forskelle der er begrundet i kultur, nationalitet, race eller sprog mv. Vi klassificerer eller kategoriserer mennesker i etniske grupper, og vi anvender denne kategorisering til at lave nogle klare skillelinier eller grænser mellem grupper af mennesker, der så tillægges bestemte egenskaber, værdier eller kulturer.

De to norske forskere, Thomas Hylland Eriksen og Torunn Arntsen Sørheim, beskriver i deres bog ”Kulturforskelle – kulturmøder i praksis”, begreberne på følgende måde ”Etnicitet er oplevede kulturforskelle, der gøres relevante (inddrages) i samvær. En etnisk gruppe vedligeholdes ved at disse kulturforskelle (i forhold til en anden gruppe) kontinuerligt gøres relevante. Mellem de to (eller flere grupper) flyder der både infor-mation, varer og af og til mennesker, men der findes også en usynlig grænse mellem dem; en grænse som ikke kan krydses. Denne grænse er ”rygraden” i den etniske relation; det er den der holder grupperne adskilt.” (Eriksen & Sørheim, 1999, s.57).

Som Eriksen og Sørheim gør opmærksom på er der tale om oplevede kulturforskelle hvilket betyder at de ikke er objektive, men ”subjektive – forskelle hvis eksistens folk er overbevist om” (ibid).

Overbevisninger kan betragtes som generaliseringer eller forenklinger af kompleksitet i omgivelserne, en slags kategorisering eller klassificering af oplevelser der gives et ensartet betydningsindhold og samtidig bliver en regel for hvordan man forholder sig til sig selv og sin omverden. Overbevisninger fungerer på den måde at sanseindtryk fra omgivelserne filtreres således at overbevisningen kan blive bekræftet. Sanseindtryk der ikke bekræfter overbevisningen, bliver fortolket til at have en speciel betydning eller bliver simpelthen udeladt i perceptionsprocessen. Det er denne sansefunktion der skaber det begreb der kaldes selvopfyldende profetier (Dilts et.al. 1990).

Overbevisninger kan således forstås som en fortolkningsramme indenfor hvilken mennesker, oplevelser og forhold i verden klassificeres. Fordomme og stereotypier er produkter af sådanne overbevisninger, som vi genkender når mennesker udtrykker deres holdninger eller synspunkter på hvad der f.eks. er typisk dansk, tyrkisk eller amerikansk. Om de udtrykte fordomme og stereotypier så er konstruktive for den mellemmenneskelige relation der er i kulturmødet, er helt afhængigt af hvilken værdi (positiv eller negativ) den pågældende overbevisning er tilskrevet.

Anni Aarup Jensen beskriver også disse forhold om stereotyper og fordomme i et internt papir fra masteruddannelsen. Hun betoner her stereotypers kognitive funktion med at ”bevare og forsvare den enkeltes værdisystem”. Endvidere siger hun ”Stereotyper kan også kollektivt have en beskyttelses- og bevaringsfunktion. Stereotyper kan nemlig skabe, fremme eller bevare værdisatte forskelle mellem ind-gruppen og ud-gruppen, og samtidig kan der ligge en social forklaringsfunktion i dem, idet man skaber og vedligeholder gruppeideologier, der retfærdiggør og forklarer intergruppe relationer, herunder reaktioner på og behandling af ud-gruppemedlemmer” (Aarup Jensen 2002). Ud- og ind-grupper er en anden betegnelse for det Kornø Rasmussen kalder Dem og Os. Der kan være tale om etniske grupperinger, men også om andre typer af grupperinger f.eks. mellem en salgsafdeling og en produktionsafdeling i en virksomhed.

Problemer i en multikulturel virksomhed vil ofte blive tillagt etnicitet, dvs. det der opretholder grænserne mellem etniske grupper, og som jeg nævnte tidligere i min fortolkning af Barth, mener jeg at det ikke er så relevant at se på selve kulturen indenfor en gruppe, men at det er langt vigtigere at fokusere på de processer af sociale og materielle samspil der genererer den og dermed vedligeholder og forstærker grænserne mellem grupper. Det må også være væsentlig at finde de ligheder og fælles værdier der kan slå bro mellem grupper og binde dem sammen i et større fællesskab.

Som vi skal se i næste afsnit er konsulenterne af samme opfattelse. Som en af dem udtrykker det ”Når det er etnisk er det så nemt at få øje på – ikke? Men det snyder, for det er ikke nødvendigvis væsentligt”.

4.6 Konsulenternes kulturforståelse

I dette afsnit vil jeg præsentere og diskutere konsulenternes kulturrelaterede syns-punkter og opfattelser i forhold til ovennævnte teoretiske referenceramme, med et specielt eksempel vedr. Graves værdiudvikling. Jeg vil afslutte afsnittet med en delkonklusion om hvordan konsulenternes holdninger og synspunkter kan bidrage til udviklingen af multikulturelle virksomheder.

Konsulenterne i undersøgelsen blev bedt om at beskrive 2-3 konkrete opgaver de havde haft hvor kultur på en eller anden måde spillede en rolle. På baggrund af deres valg af opgaver og beskrivelser ville jeg bl.a. udlede hvilke(t) kulturbegreb(er) de havde som deres eget ståsted. Det blev til interviews om i alt 7 opgaver hvoraf kun de 4 involverede mennesker med forskellig etnisk baggrund. Af de sidste 3 omhandlede de 2 kultur set som virksomhedskultur og 1 var en undervisningsopgave over emnet interkulturel kompetence.

Alle 3 konsulenter har som nævnt i præsentationen en teoretisk baggrund i antropologi, sociologi og psykologi, og havde derfor naturligt nok også et meget bredt syn på hvad kultur er. For disse konsulenter er kultur både et komplekst begreb og samtidig noget der spiller en rolle i interaktionen mellem mennesker, om end denne rolle i deres opfattelse kun er beskeden.

Det er karakteristisk for konsulenterne at de ikke ser det kulturelle som værende grunden til de problemstillinger opgaverne handler om, men i stedet som ledelses-problemer eller almindelige dagligdags problemer der forekommer i enhver virksomhed. Om det ledelsesmæssige siger de f.eks:

”Jo det spiller ind (multikulturalitet, MK), men det er ikke plottet. Kernen i det her er ikke at fjerne kulturalitet. Plottet er at drive og lede den arbejdsplads ordentligt, ligesom alle andre arbejdspladser skal drives og ledes ordentligt, hvilket vil sige at man gør hvad man siger og siger hvad man vil gøre, sætter mål osv. Og så skal man altså gøre det i et miljø, hvor der er nogen besværlige omstændigheder, hvor folk forstår ting forskelligt og med deres særlige filtre opfatter ting anderledes. Det er en omstændighed, det er et vilkår”

Det samme synspunkt går igen i udtalelsen fra en anden af konsulenterne, der omtalte 2 opgaver hvor etnicitet, af klienten, var angivet som årsagen til problemer:

”Problemstillinger er kun fordi man ikke kan finde ud af at lede det rigtigt. Det er der problemet er, hvis man ikke kan finde ud af at lede det rigtigt, skaber det kaos på arbejdspladserne”.

Gennem at anlægge et ledelsesmæssigt syn på problemstillingerne sætter konsulenterne fokus på en af de processer der, med Barths udtryk, er med til at generere kulturen. Den kultur der er i en virksomhed er den kultur der kan vokse (genereres) ud af samspillet mellem de sociale og materielle forhold der er i virk-somheden. Konsulenterne er opmærksomme på dette forhold og i deres interven-tioner i virksomhederne sætter de derfor fokus på disse samspilsprocesser, hvoraf den måde ledelsen agerer og handler på er en væsentlig faktor.

En anden proces er den almindelige daglige omgangstone i virksomheden og de normer og regler der er i virksomhedskulturen. En af konsulenterne omtaler konflik-ter af denne karakter som ”mere en etnisk flavour end de egentlig er etniske” og illustrerer det med et eksempel på hvordan en tyrkisk og en dansk kvinde måske ville reagere forskelligt på en ubehøvlet kvindelig arbejdsleder. Den danske kvinde ville måske sige fra overfor en sådan behandling lidt tidligere end den tyrkiske ville gøre. På den anden side vil det omvendte forhold også kunne findes.

De kulturelle forskelle mellem mennesker med forskellig etnisk baggrund er også i konsulenternes øjne til stede, men de adskiller sig ikke væsentligt fra de forskelle der er mellem mennesker med samme etniske baggrund. Ifølge konsulenterne er disse forskelle mest begrundet i at mennesker har forskellige værdier og forskellige kriterier for hvordan disse værdier kan og skal omsættes i handling.

Konsulenterne er da også af den fælles opfattelse, at man skal passe på ikke at gøre multikulturalitet til problemet eller emnet ved at sætte fokus på forskellig-heden. De mener at der i stedet skal sættes fokus på det der er fælles, så der dannes en fælles platform for samarbejde og konfliktløsning i stedet for ved-varende at puste til etnicitetsskabende processer. En af dem illustrerer dette med en udtalelse fra Dalai Lama der siger at det er vigtigere at finde ud af hvad vi kan blive enige om, hvor det er vi kan bygge bro og hvor ens vi også er. En anden af konsulenterne udtrykker det således:

”rent psykologisk er det svært at forestille sig en proces hvor man skal nå hinanden at starte med ryggen mod hinanden (…) Jeg tror det er vigtigt at få dem til at se sig selv hos den anden person, så får man også sympati – hvis man er en far, at se at den anden også er en far”

Der peges dog på nogle få forskelle som er tydelige for 2 af konsulenterne. Et eksempel handler om at der er forskel i temperamenter. Hvor 2 danskere godt kan være uenige om et eller andet og diskutere dette på en rolig måde, så mener en af konsulenterne at det ville være utænkeligt mellem f.eks. 2 arabere. Ifølge denne konsulent er det et vilkår man absolut skal være opmærksom på hvis der opstår konflikter mellem etniske grupper indbyrdes. Synspunktet kan forklares med Trompenaars og Hampden-Turners tredje dimension om graden af følelses-mæssigt udtryk og måske også gennem Hofstedes dimension om maskulinitet.

Et andet eksempel er indstillingen til hvem man er som medarbejder i forhold til sin arbejdsgiver, med andre ord et identitets- eller positioneringsforhold. En dansk medarbejder vil typisk have et meget ligeværdigt forhold til sin arbejdsgiver, og kræve at have medindflydelse på tilrettelæggelsen af sin egen arbejdssituation, hvorimod der hos nogle indvandrere kan være en ganske anden indstilling, hvor forventningen er at arbejdslederen fortæller hvad der skal gøres og hvordan det skal gøres. Forholdet kan begrundes med Hofstedes dimension om magtdistance, hvilket den pågældende konsulent da også selv er inde på. På Hofstedes kulturkort er denne dimension et af de steder hvor danskere angives at have en lav magt-distance, hvilket også kommer til udtryk i flade organisationsstrukturer uden mange led mellem top og bund i virksomheden.

4.7 Værdiudvikling og læring

Jeg har fundet det interessant at prøve at diskutere det sidste eksempel ud fra Graves model om udvikling af værdi-systemer, jf. tabellen s.26. Ifølge denne teori udvikler vi som nævnt nye værdi-systemer når der opstår eksistentielt nye krav i vore omgivelser, der kræver at vi forholder os til dem på fundamentalt nye måder.

Der er med andre ord ikke tale om en justering eller retten ind til højre, der er tale om fundamentale skift i værdi-systemer.

Indvandrere kommer typisk fra det vi normalt omtaler som mindre udviklede lande, i et forsøg på at skaffe sig selv en mulighed for at leve, et efter deres målestok, godt liv. Det vil ofte være på grund af fattigdom, mangel på sikkerhed, mangel på arbejde eller af politiske grunde disse mennesker forlader deres hjemland, og sjældnere på grund af eventyrlyst eller mulighed for personlig udvikling. Hvis det er rimeligt at antage dette, så vil mange af disse mennesker være kommet hertil på grund af en konfrontation med de eksistentielle udfordringer i hjemlandet på et af niveauerne 2-4 (overlevelse, sikkerhed, tryghed, og autoritetstroskab). Set på denne måde vil indvandrerne have udviklet værdier om og måder at forholde sig til selvfølgelige autoriteter på, der betyder at de gennem troskab mod autoriteterne (lederne) kan føle sig trygge, ansvarsfrie og i stand til at overleve når blot de følger de givne og kendte normer.

Når de så kommer til f.eks. Danmark, skal de pludselig kunne leve op til arbejds-formen og livsbetingelserne i en moderne dansk virksomhed hvor værdi-systemet typisk vil ligge på niveauer mellem 5 og 7. En niveau 7 virksomhed vil f.eks. være kendetegnet ved systemisk tænkning og en høj grad af individualitet, hvor den enkelte bidrager til helheden gennem sin individuelle præstation og hvor helheden bidrager til individets egen livsudfoldelse. Jo højere udviklingstrin virksomhedens værdi-system er på og jo mere traditionsbundne indvandrerne er, jo sværere bliver den transformationsproces de skal igennem.

Ifølge Graves er der tale om en opadgående inkluderende udvikling af værdi-systemerne, hvilket må betyde at der ikke kan springes et led over, men at alle niveauerne skal udvikles. Hvis dette er rigtigt fortolket kan man måske kritisere teorien for at være lidt deterministisk præget. Betyder det f.eks. at udvikling så ikke vil forekomme hvis disse udfordringer ikke opleves som eksistentielle udfordringer?

Ifølge Graves teori er det som tidligere nævnt kun muligt for en person at respondere positivt på en ledelsesstil, motivation eller undervisning der modsvarer det værdi-system en person befinder sig på. Det kan således ikke lade sig gøre, eller vil i hvert fald være forbundet med store psykiske omkostninger, at komme direkte fra en identitet som bondekone eller landarbejder i et feudalt niveau 2 eller 4 samfund til et job som moderne produktionsmedarbejder i en dansk niveau 7 virksomhed. Det vil være væsentligt nemmere til en traditionelt ledet niveau 4 eller 5 virksomhed.

Det siger sig selv at det ikke er nogen nem proces at foretage de transformationer af værdi-systemer der skal til for at tilpasse sig til sådanne nye omstændigheder i livet og det tager tid. Det er dybtliggende selvopfattelser, værdier og vaner der skal ændres på, og som antropologen og tænkeren Gregory Bateson ville mene, er denne slags processer nogen mennesket vil forsøge at undgå, da de medfører en voldsom stigning i individets indre kompleksitet. Når personligheden grundlæg-gende skal forandres vil det ifølge Bateson være både smertefuldt og angst-skabende og individet vil med alle midler forsøge at undgå denne proces (Bateson, 2000).

Bateson kalder denne form for udviklingsprocesser for læring III, og mener at de fortrinsvis optræder som resultat af double-bind situationer. Double-bind situationer er karakteriseret ved at de, af personen der udsættes for dem, opleves som umulige valg. Personen kan ifølge Bateson kun komme ud af situationen ved at personligheden eller selvet antager en form for irrelevans, eller ved at personen gennembryder situationens regelsæt (ibid).

Selv i de tilfælde hvor der ikke er tale om læring III, men om den mildere form der kaldes læring II, dvs. der er ikke tale om grundlæggende ændringer i selve identiteten, men mere om ændring af vaner og evt. udskiftning af dele af selvopfattelsen, kræver det en hel del af det pågældende menneske.

Min pointe med denne diskussion er at hvis man som virksomhedsleder eller konsulent forstår at det for nogle indvandrere kan være denne slags mekanismer der spiller ind, så vil det give en anden forståelse af de konflikter og problemer man står med, og dermed også en indsigt i at det er hjælp til transformations-processen der er behov for, ikke bare flere krav til individet.

4.8 Delkonklusion

Jeg synes det er bemærkelsesværdigt at alle de konsulenter jeg har talt med undervejs i dette speciale (alle 8 der deltog i forundersøgelsen), og også de konsulenter jeg kender fra mit eget europæiske konsulentnetværk[5], giver udtryk for en kulturforståelse der svarer til det moderne kulturbegreb, dvs. et mangefacceteret syn på kultur der ikke er statisk, men dynamisk, og som er fordelt i en befolkning jf. Barth. Det er bemærk-elsesværdigt fordi konsulenterne også giver udtryk for at ledere og medarbejdere i de virksomheder de arbejder med ikke har et tilsvarende bredt syn på kultur, men et mere traditionelt kultursyn præget af stereotyper.

Hvis vi godtager at det er gennem at have et moderne kulturbegreb som sit ståsted, at udvikling af større forståelse mellem mennesker i kulturmødet kan finde sted, så vil konsulenterne altså alene herigennem have et ikke uvæsentligt bidrag til udviklingen af multikulturelle virksomheder.

Derudover mener jeg at konsulenternes synspunkter om hhv. ikke at gøre forskel-lighederne til det primære fokuspunkt og om at betragte problemerne som almindelige personalemæssige og ledelsesmæssige problemstillinger er en vigtig og anderledes vinkel i forhold til litteraturen om Diversity Management, hvor specielle aktiviteter og fokuspunkter vedr. diversiteten er fremtrædende. Hermed være ikke sagt at der ikke skal være fokus på diversitetens ressourcemæssige side. Det mener jeg absolut der skal, men det skal være fordi man ønsker det af etiske og menneskelige grunde, ikke fordi man ønsker at udnytte det kommercielt. Lad mig afslutte dette kapitel med at gengive en af konsulenternes motto for en opgave han har ”vi skal have dem bragt derhen hvor de igen vil danse for hinanden”.

5. Læringsforståelse

Det sidste element er konsulenternes forståelse af læring og læreprocesser. I dette kapitel vil jeg primært sætte fokus på begrebet interkulturel kompetence og hvordan konsulenternes læringsforståelse evt. kan bidrage til udvikling af disse kompetencer i multikulturelle virksomheder.

5.1 Interkulturel kompetence

I en multikulturel virksomhed skal medarbejdere med mange forskellige kulturelle og sociale baggrunde lære at fungere sammen uden at etnicitet i Eriksen og Sørheims definition (se afsnit 4.5) hele tiden gøres gældende i kulturmødet. Jæger gør sig til talsmand for at der i højere grad anlægges et læringsperspektiv på kulturmødet. Hendes pointe er at det gennem dette perspektiv anerkendes at tilegnelse af ny viden må ske i forhold til den viden og de vidensstrukturer der allerede eksisterer hos individet, men også at der gennem kulturmødet hele tiden vil ske en dynamisk udvikling af disse strukturer (Jæger, Master 2002). Med et læringsperspektiv kan vi altså se kulturmødet som et potentielt læringsrum i stedet for en kilde til mulige konflikter.

Den kompetence der skal udvikles for at kunne opfatte kulturmødet som et læringsrum, kaldes interkulturel kompetence, et begreb der har rod i den interkulturelle kommuni-kationsforskning og i den interkulturelt orienterede fremmedsprogspædagogik (Jæger, Interkulturel læring i et kritisk perspektiv, 2002). Interkulturel kompetence er et begreb der har været diskuteret og kritiseret i den videnskabelige diskurs. Det er imidlertid ikke mit ærinde at gå ind i denne diskussion, ligesom jeg heller ikke vil diskutere forskellige teoretikeres definitioner af interkulturel kompetence. Jeg vil derimod se på 2 teoretiske udviklingsmodeller, der på hver sin måde har et praktisk rettet sigte.

5.2 Bennetts udviklingsmodel – det multikulturelle menneske

I Finn Thorbjørn Hansens artikel i bogen ”Pædagogiske teorier”, beskriver han hvordan den amerikanske interkulturalist Milton Bennett definerer det voksne menneskes kulturelle udvikling i et pluralistisk og multietnisk samfund. Bennett mener at som udgangspunkt er mennesket både egocentrisk og etnocentrisk, hvor det egocentriske bliver mindre betydningsfuldt i løbet af livet, synes de fleste voksne at fastholde det etnocentriske. Det skal ifølge Bennett ikke forstås som noget uacceptabelt, da det tjener mennesket til at finde sig til rette i tilværelsen. (Hansen, 1998)

Bennetts udviklingsmodel skal forstås som en række kognitive og affektive udviklingstrin mennesket gennemløber, når det konstant påvirkes og forandres gennem deltagelse i kulturmøder. Modellen beskriver en udvikling i 6 trin gående fra et etnocentrisk stadium, til et etnorelativistisk stadium.

Stadium	Trin	Adfærd
Det etnocentriske stadium	1. Fornægtelse	a) Isolation b) Separation
	2. Forsvar	a) Kulturel nedgørelse b) Kulturel selvovervurdering c) Kulturel konvertering
	3. Bagatellisering	a) Fysisk universalisme b) Abstrakt universalisme
Det etnorelativistiske stadium	4. Accept	a) Respekt for adfærdsforskelle b) Respekt for værdiforskelle
	5. Tilpasning	a) Empati b) Pluralisme
	6. Integration	”Det marginale menneske”

fig. 2 Bennetts udviklingstrin, min tabel

Ifølge Bennett er det specielt vigtigt at være opmærksom på de affektive sider af udviklingen, idet individet på det kognitive plan godt kan udtrykke sig på en bevidst og reflekteret måde fra et af de sidste trin, men på det affektive plan ubevidst have en adfærd der befinder sig på lavere trin (ibid). Et eksempel herpå kan være en person der kognitivt på trin 4 siger at han respekterer forskelligartet adfærd og forskellige værdier, men som i sin adfærd alligevel isolerer sig fra samkvem med etniske minoriteter, eksempelvis gennem at undlade at dele bord med dem i kantinen.

Udvikling af interkulturel kompetence betyder i denne model at hjælpe personerne igennem de forskellige udviklingstrin frem til et dannelsesideal, der her betegnes ”det marginale menneske” eller det andre multikulturalister ifølge Hansen kaldes ”det multikulturelle menneske”. Personer der har nået dette trin, har ifølge Hansen opnået en interkulturel kompetence der er kendetegnet ved ”at 1) de er åbensindede, 2) har stor indlevelsesevne, 3) indtager en ikke-dømmende og ikke-etnocentrisk holdning, 4) har tålmodighed, selvironi og evne til at opbygge menneskelige reaktioner[6], og 5) har en høj stress- og tolerancetærskel overfor tvetydigheder” (Hansen, 1998 s.192, med henvisning til Lund, 1991).

Jeg finder denne udviklingsmodel yderst anvendelig som et pejleredskab for ledelsen og medarbejderne i en multikulturel virksomhed, fordi den dels kan anvendes analytisk og dels definerer udviklingen i form af en række overskuelige trin. En uddybende beskrivelse af de enkelte trin og adfærdskomponenter findes i Finn Thorbjørn Hansens bog fra 1996 ”Kunsten at navigere i kaos”.

5.3 Bud på en ny interkulturel kompetence-forståelse

En anden meget praktisk orienteret model er Kirsten Jægers ’bud på en interkulturel kompetence-forståelse’. Jægers hensigt med denne model forstår jeg som et bud på at integrere, eller måske snarere at hæve sig op over kritikken og diskussionen om den ”rigtige måde” at bruge begreberne interkulturel og kompetence på (Jæger, Interkulturel, 2002).

I antologien ”Kompetence – i et organisatorisk perspektiv” (Andersen, Jensen og Prahl, 2000) diskuteres kompetencebegrebet i forhold til en traditionel kvalifikationstænkning, og de peger (som Jæger) på at kompetencebegrebet må tænkes i en bredere forstand, som noget der ”må (..) tænkes i forhold til en social interaktiv proces” og som en ”fortlø-bende proces”.

Jæger går videre end dette, og mener at et brugbart kompetencebegreb også skal give ”mulighed for at formulere kriterier for at vurdere tilstedeværelsen af kompetence i konkrete tilfælde” (Jæger Interkulturel 2002 s.8, min understregning). Jeg opfatter også Jægers model som en konkretisering af nogle af de tanker Aarup Jensen gør sig vedrørende betydningen af at tænke den tavse viden og refleksionens betydning ind i kompetence-udviklingen (Aarup Jensen 2002 s.24-27).

Jægers model er en generel og dynamisk model, der lægger vægt på at interkulturel kompetence udvikles i en stadig vekselvirkning mellem teori og praksis. Både teori og praksis ses som dynamiske størrelser der hele tiden udvikler sig. Teori skal i denne sammenhæng ses som både teori i traditionel videnskabelig forstand og som den egenteori den enkelte kommunikerer ud til andre. Egenteori vil således både omfatte den der eksplicit kommunikeres ud til andre og den ubevidste eller tavse viden der ligger til grund for personens handlinger.

Det er specielt dette sidste aspekt ved modellen der er attraktivt set ud fra en praktisk synsvinkel, idet jeg mener at uanset hvor megen teoretisk forståelse og viden den enkelte har om kultur, kulturelle forskelle, kulturbestemte problemstillinger etc., så er det i hverdagens handlinger at denne viden omsættes i praksis, og måden dette gøres på er helt afhængigt af den enkeltes egenteori og erfaringer.

Praksis-del

Teori / lærings-del

Fig. 3 Kirsten Jægers model (Jæger, Interkulturel 2002)

Praksisdelens kompetence vurderes ud fra om kommunikation og handlinger kan siges at være ”Konstruktive”, hvilket jeg forstår som både støttende og udviklende for Interaktionen, i modsætning til fastlåste eller måske etnocentriske holdninger der kan virke destruktive. ”Velfunderet”, forstår jeg som at kommunikation og handlinger bygger på en faktisk viden om helheder i situationen, i modsætning til fortolkning af løsrevne enkeltdele eller vanetænkning. ”Bevidst” forstår jeg som at være klar over (bevidste om) hvorfor vi kommunikerer og handler som vi gør og hvordan vi gør det, i modsætning til anelser eller ubevidste reaktioner.

Teori / Lærings-delen fortæller hvad der gerne skal være et resultat af at anvende kompetencen, nemlig at der ”igangsættes og befordres interkulturel læring” i form af f.eks. refleksion og forståelse. Dynamikken fremkommer ved at denne læring aktualiseres i fremtidig kommunikation og handlinger, hvorved kompetencen styrkes.

Som det fremgår af ovennævnte har jeg tilladt mig at prøve at definere indholdet i de enkelte begreber i modellen. Det skyldes at disse begreber ikke er forklaret nærmere i de to artikler jeg har om modellen.

5.4 Konsulenternes læringsforståelse

I de uddybende interview har jeg spurgt ind til de læreprocesser konsulenterne satte i gang i de opgaver de valgte som caebeskrivelser, med henblik på at kunne udlede noget om hvilken læringsteoretisk ballast og forståelse de havde, og hvordan de så omsatte denne teoretiske viden i praksis. Som beskrevet i afsnittet om konsulenternes praksis, er deres teoretiske forståelse også på det læringsmæssige område mere eller mindre tavs viden, som får et praktisk udtryk i form af de konkrete metoder deres erfaringer tilsiger dem at bruge. Konsulenterne har alle et vist teoretisk kendskab til forskellige læringsteorier, men det er ikke læringsteorierne der styrer dem. De tænker i hvordan de kan tilrettelægge læringsprocesserne så de når de mål de sætter sig for den pågældende øvelse eller intervention, og her er der nogle fællestræk for alle konsulenterne.

Målet eller intentionen for konsulenterne er at skabe nye erkendelser hos de mennesker de arbejder med, og som jeg fortolker det, mener de alle at dette bedst sker gennem strukturerede dialoger der giver deltagerne anledning til at reflektere over deres egne oplevelser fra hverdagen. Det er med andre ord læring i en social sammenhæng, med et praksisorienteret sigte og udfordringer af deltagernes grundlæggende antagelser der er de vigtige læringsmæssige parametre for konsulenterne. En læringsforståelse der lægger sig tæt op ad systemteorierne, hvor ny erkendelse er reultatet af individets (systemets) iboende trang til at reducere den kompleksitet der er i omverdenen. Konsulenterne skaber gennem deres metoder en øgning af kompleksiteten ved at tematisere nogle hidtil ikke iagttagede konsekvenser eller forhold og herigennem bevidst skabe forstyrrelse i systemet.

Det er karakteristisk for konsulenterne at de mener at voksne mennesker har svært ved at lære noget. En af dem udtrykker det således ”Altså voksne mennesker har frygteligt svært ved at lære, for de blokerer. De har de her ting desværre der står i vejen for at lære noget nyt”. Konsulenten uddyber det ”Gammel læring og tryghedsfølelse og bekvemmelighed og sådan nogen ting står i vejen for ny læring, så min antagelse er at det er svært at lære voksne noget. Hvis det skal lykkes alligevel, så skal de selv lære det”. Konsulenten mener at opgaven derfor bliver at designe nogle processer hvor deltagerne bliver udsat for udfordringer og opgaver der bevirker at de når frem til nogle relevante erkendelser. ”Hvis de så ovenikøbet gør det i flok og vi eksponerer det, så er der større sandsynlighed for at de ser det og erkender det”.

En af konsulenterne arbejder med et spil hvor forskellige temaer bliver aktualiseret og drøftet i en mindre gruppe af medarbejdere. Et tema kan f.eks. være ’løsning af konflikter’ der så sættes op i et modsætningspar: ’vi er gode til at løse konflikter’ og ’vi er ikke gode til at løse konflikter’. Spillerne skal beslutte hvor de befinder sig på skalaen mellem disse to yderpunkter, og derefter komme med konkrete eksempler fra deres hverdag og debattere hvad det mest sande billede på gruppen er.

Konsulenten beskriver en konkret situation med dette spil og siger: ”Vores intention var at få dem til på en meget konkret måde, at få en fornemmelse – måske endda nogle erkendelser – at gud, vi er måske ikke så rummelige, som vi gerne ville være, for vi gør jo et men siger noget andet. F.eks. var der flere af dem, nogle af de meget tone-angivende (…) som sagde ’hos os er der masser af plads til at være forskellige, det har vi det fint med’ – men så når vi kom ind og spurgte dem ’når der nu kommer nye ind og stiller spørgsmålstegn ved det og det og den måde i arbejder, hvordan håndterer i så det?’ og så fik de jo lynhurtigt lukket ned og demonstreret, at det er der ikke plads til. Jeg ved ikke om de selv hørte at de sagde et og gjorde noget andet”. Temaet i eksemplet er om medarbejdere forlader denne arbejdsplads på grund af forhold inden for virksomheden eller forhold uden for virksomheden. Som vi kan se anvender de toneangivende medarbejdere Bennetts abstrakte universalisme i deres kognitive forståelse af hvordan arbejdspladsen fungerer men deres affektive forståelse kommer til udtryk når de udfordres gennem denne strukturerede dialog.

Konsulenten mener at dette spil virker så godt fordi ”Vi kommer vældigt tæt på (…), og nogle bliver meget berørt(…), fordi de lige pludselig fik mulighed for, kollektivt i et fællesrum at sætte ord på noget af det som de virkelig syntes var problematisk på deres arbejdsplads, og som der ikke var plads til normalt, fordi det ikke var legitimt at snakke om sådan nogle kontroversielle ting normalt.” For konsulenten her er det vigtigt at det ikke bliver ved de mentale erkendelser, men at der følges op via konkret handling bagefter.

Det strukturerede og kollektive går igen hos en anden konsulent der tænker meget i at fjerne de barrierer der er mellem de etniske grupper. I forbindelse med en sådan konflikt på en arbejdsplads anvendte han et ’rundbord’, som han kalder det, hvor han fik deltagerne til at finde ud af hvad de var fælles om, hvilke fælles værdier de havde og til at erkende at de hver især var forskellige, også selv om de havde den samme kulturelle baggrund.

Jeg spurgte ind til hvad det var han ville opnå, hvilken læring han tænkte i, og i hans svar synes jeg at der ligger en vigtig pointe som jeg gerne vil fremhæve. Han siger: ”vi har en konflikt, og vi skal sørge for løsningen af den konflikt, min opgave er ikke at de skal blive gift med hinanden, de skal ikke fri til hinanden, behøver ikke at elske hinanden, men de skal respektere at arbejde sammen med hinanden.(…)Når man kommer på arbejde er der nogle funktioner, der er ingen der siger at vi skal være bedste venner, high five, og sådan noget – så min dagsorden var (…) at få nogle indrømmelser frem fra den gruppe der var hård (….) hvis der var noget de ville sige, kunne de gøre det her og nu ..altså mener i at udlændinge er nogen svin, hvorfor det?(…). Altså at få dem frem til noget indragelse af, at det er overdrevet og forkert (..) man skal gå ind og ramme lidt for det kan godt være for overfladisk, det kan godt være at folk bare sidder og siger mm..mmm, så derfor var det vigtigt med de spilleregler jeg havde”.

Som jeg tolker dette udsagn så har konsulenten nogle stærke holdninger til at det er gennem konfrontation med egne synspunkter og meninger at der sker en udvikling og kan løses op for fastlåsthed i stereotype forestillinger om andre. Han erkender imidlertid også at han er nødt til indføre nogle spilleregler for dialogen, hvis han skal kunne styre den. Disse spilleregler kommer han ikke med på en gang, men i små bidder ud fra nogle common sense forståelser ”de skal ikke fri til hinanden”, og her mener jeg at han måske har fat i noget væsentligt når vi taler om udvikling af interkulturel kompetence. At starte med udgangspunkt i nogle almindelige common sense forståelser og ad den vej etablere en basis for at dialogen kan finde sted. Ud fra hvad der så sker i rummet kan han indføre flere spilleregler, men han gør det kun hvis det er nødvendigt, og her spiller hans fornemmelse for hvad der sker i gruppen en væsentlig rolle.

Konsulenterne overlader med andre ord i vid ustrækning rummet til deltagerne selv og griber kun ind dersom det bliver nødvendigt. Dette skaber en tryg atmosfære for deltagerne hvor de bliver gjort ansvarlige for deres egen adfærd. Jeg ser dette som en mulighed for at der i situationerne også forekommer metalæring, i form af at deltagerne lærer at det de siger og det de gør har konsekvenser samt at der er nogle bestemte betingelser for at en dialog kan blive konstruktiv. De lærer således noget om både social og kommunikativ kompetence samtidig med at de selv er aktive deltagere i problemløsningen og på den måde styrkes deres interkulturelle kompetence.

I eksemplet siger konsulenten ”det kan godt være for overfladisk, det kan godt være at folk bare sidder og siger mm..mmm”. Dette synspunkt giver en af de andre konsulenter også udtryk for ”Det er meget nemt for folk at skøjte oppe på dette holdningsniveau hvor man taler om ’man’ og ’altid’ og ’aldrig’ og ’hvad man burde gøre’ og hvad der er ’pænt’ og ’ikke pænt’ at gøre. Så kan man gå ud med et billede af hvilke holdninger der er på arbejdspladsen, men ikke nødvendigvis af hvordan virkeligheden ser ud”.

Jeg tolker dette som en forståelse hos konsulenterne af, at det er nødvendigt at komme et lag dybere ned hvis der skal ske en ny erkendelse hos mennesker, og hvis det med Jægers udtryk skal blive til konstruktive, velfunderede og bevidste dialoger der skal fremme interkulturel læring. Jeg ser således konsulenternes egen forståelse af hvad læring er og de metoder de tager i anvendelse som en praktisk måde at omsætte Jægers model for udvikling af interkulturel kompetence på. Konsulenterne hjælper deltagerne til at omdefinere deres ’egenteori’ og gennem den struktur de etablerer for dialogen, sikrer de sig at der sker en refleksion og at der skabes mulighed for en ny forståelse.

Hvis vi ser på alle disse udtalelser og holdninger hos konsulenterne med Bennetts teori om udviklingstrin, opfatter jeg det således at konsulenterne mener at deltagerne skal bringes frem til et trin 4, hvor accept af andres forskellighed i både adfærd og værdier er både kognitivt og affektivt til stede hos personerne. Jeg oplever også at konsulenterne faktisk er opmærksomme på denne mulige inkongruens og at de gør en del for at bringe det i balance. Som også tidligere nævnt er de opmærksomme på at der skal være overensstemmelse mellem det man siger man vil gøre og det der gøres.

En konsulent brugte en undervisningssituation i interkulturel kompetence som en af sine casebeskrivelser, og hun nævner at hun i situationen tog udgangspunkt i at lære deltagerne noget om social og kommunikativ kompetence ud fra Daniel Golemans tanker om ’følelsesmæssig intelligens’ samt sin viden fra NLP om hvad der ligger i at være kompetent til at kommunikere. Som hun siger ”Det startede jeg med – det er min vden – viden om andre kulturer er bare en lille brik af det – men det andet er meget, meget vigtigere”. Hun mener altså at viden om andre kulturer kan være en hjælp til at forstå, men det er ikke denne viden der er vigtig for udvikling af interkulturel kom-petence. Det er derimod de sociale og kommunikative evner det handler om. Det er den samme holdning til interkulturel kompetence jeg synes Jægers model er et udtryk for, og som jeg også oplever er de øvrige konsulenters synspunkt.

5.5 Delkonklusion

Jeg har redegjort for Bennetts udviklingsmodel og Jægers model for et bud på en ny interkulturel kompetence-forståelse og har valgt disse to teoretiske modeller fordi jeg finder at de kan supplere hinanden. Ved at have et teoretisk udgangspunkt i Bennetts udviklingstrin og definere dels hvor langt man er i processen, men også hvor man ønsker at være, og forstå at disse trin skal tages i mindre bidder kan vi gennem en konstruktiv, velfunderet og bevidst dialog skabe den dynamiske læringseffekt hvor erkendelse, refleksion og forståelse kan bygge bro til den næste erkendelse.

Konsulenternes forståelse af hvordan erkendelsesprocesser skabes gennem etablering af fælles reflektionsrum eller læringsrum ser jeg som et vigtigt led i udviklingen af den interkulturelle kompetence i virksomheden. Det betyder at ledere og medarbejdere kan udvikle deres egen interkulturelle kompetence gennem læring i praksis og gennem at udnytte de problemsituationer og konflikter der er i virksomheden som aktiuelle og nære relevante eksempler. På denne måde kan kulturmødet i sig selv blive en konstruktiv læringsaktivitet.

For virksomheden kan det være en fordel at anvende konsulenter i disse processer, da konsulenten som tidligere nævnt er i en anden position i forhold til problemerne, og gennem sine fornemmelser for hvad der sker i kommunikationen kan tematisere de forhold, som deltagerne selv prøver at undgå, bortforklare eller bagatellisere.

Endelig ser jeg konsulenternes holdning til hvordan de etablerer spillereglerne og strukturerer dialogerne, som en mulighed for at der også finder metalæring sted, dvs. at der samtidig med indholdet i diskussionen læres noget om kommunikative og sociale kompetencer, dvs. noget om hvad der skal til for at en dialog kan blive konstruktiv.

6. Konklusion

Problemformuleringen i specialet var baseret på en antagelse om at konsulenter gennem deres særlige praksis og de synspunkter de har om kultur og læring,.kunne give et ikke uvæsentligt bidrag til udviklingen af multikulturelle virksomheder og deres interkulturelle kompetence. Spørgsmålet blev formuleret på følgende måde:

Hvordan kan CD-konsulenters praksis og synspunkter på kultur og læring bidrage til udvikling af multikulturelle virksomheder og deres interkulturelle kompetence?

Svaret på dette spørgsmål har jeg søgt belyst gennem først en diskussion af konsulenternes praksis og hvad det er ved denne praksis der er særligt i denne sammenhæng. Dernæst en afdækning af konsulenternes kulturforståelse og sidst en afdækning af konsulenternes læringsforståelse med specielt fokus på hvordan denne kan medvirke til udvikling af interkulturel kompetence. Ud fra de tre delkonklusioner vil jeg sammenfatte svaret på problemformuleringen på følgende måde.

Konsulenternes professionalisme og erfaringer med at designe læreprocesser hvor deltagerne konfronteres med deres egne antagelser og holdninger, hvor de får mulighed for at reflektere og hvor de i et kollektivt forum får ekspliciteret de problemer og konflikter der er relevante for dem i deres dagligdag, kan bidrage til udviklingen af nye fællesskaber hvor tolerance og respekt for den kulturelle diversitet kommer til udtryk i en kongruent form, kognitivt og affektivt.

Konsulenternes kulturelle ståsted i en moderne kulturopfattelse vil komme til udtryk i de holdninger og værdier som konsulenten bringer ind i virksomheden. Gennem sit virke som rollemodel og leder af erkendelsesprocesserne vil denne holdning og disse værdier kunne bidrage til at ledere og medarbejdere vælger at indtage en lignende holdning i deres egen konstruktion og rekonstruktion af deres virkelighed.

I den multikulturelle virksomhed kan konsulenternes distance til problemerne bidrage til at der kommer andre og flere perspektiver på de problemer virksomheden selv kan se, og herunder også bidrage til at fokus bliver koncentreret om de processer der genererer og vedligeholder etnicitet og etniske grupperinger i stedet for en fokusering på de kulturelle forskelligheder. Et vigtigt element her er konsulenternes synspunkt om at det er bedre at starte fra en fælles platform ved at se på lighederne og de fælles værdier og på den måde bygge bro mellem forskellighederne.

Her er konsulenternes opfattelse af at problemerne i en multikulturel virksomhed ikke har rod i den kulturelle diversitet et væsentligt element, der kan hjælpe virksomhedens ledere og medarbejdere til at se problemerne som helt almindelige ledelsesmæssige eller samarbejdsmæssige problemer, som de ikke er ukendte med eller behøver at stå fremmede overfor.

Endelig vil jeg fremhæve konsulenternes fornemmelser for og erfaring med hvad der sker i kommunikationen, samt deres fokus på at få de bagvedliggende konflikter bragt frem i lyset. Deres særlige situationsbestemte og intuitive indstilling til hvad der skal til og hvordan det kan gøres, sammenholdt med deres fleksibilitet, tillid til deres metoder og kreative anvendelse af dem kan netop sikre at det sker.

For den multikulturelle virksomhed, hvor mange problemer tilskrives de kulturelle forskelle, kan det have en væsentlig betydning at netop disse bagvedliggende konflikter og følelser, der ellers kommer til udtryk i hverdagen på andre måder, bliver opfanget, ekspliciteret og anvendt som en resource for fortsat læring.

Jeg har peget på det væsentlige i at konsulenterne styrer og kontrollerer de dialoger de sætter i gang, og på hvordan de sætter rammer for læringsrummet gennem en trinvis indføring af spilleregler for dialogerne. Jeg ser dette som en mulighed for at der i situationerne også forekommer metalæring, i form af at deltagerne lærer at det de siger og det de gør har konsekvenser, samt at der er nogle bestemte betingelser for at en dialog kan blive konstruktiv. De lærer således noget om både social og kommunikativ kompetence samtidig med at de selv er aktive deltagere i problemløsningen og på den måde styrkes deres interkulturelle kompetence.

Som afrunding på konklusionen vil jeg sige at der synes at være adskillige elementer i konsulenternes prakisis og synspunkter der kan bidrage til udvikling af multikulturelle virksomheder og deres interkulturelle kompetence. Jeg mener således at der gennem diskussionerne i specialet er givet et sandsynligt belæg for min antagelse om at konsulenterne kan give et ikke uvæsentligt bidrag til denne udvikling.

Udover at se på konsulenternes bidrag har jeg i specialet fremhævet et par andre forhold der vedr. forståelsen af kulturel udvikling. Den ene var inddragelsen af Dr. Clare Graves udvikling af værdi-systemer, som jeg finder er en mulig måde at betragte problemstillingerne vedr. cultural diversity på. Det er mit synspunkt, at vi ved at tage denne optik i brug og se divergens mellem medarbejdernes indbyrdes værdi-systemer, og også divergens i forholdet til virksomhedens værdi-system, kan blive bedre til at forstå nogen af de mekanismer der er i spil i kulturmødet og herudfra blive istand til at diagnosticere hvilken form for hjælp til udvikling og transformation der evt. er behov for.

Det andet forhold jeg har bragt ind er sammenkædningen af Bennetts udviklingstrin gennem deltagelse i kulturmøder og Jægers model for et bud på en ny interkulturel kompetence-forståelse. Jeg ser disse to teorier som et værdifuldt supplement for hinanden, idet Jægers model giver mulighed for at angive kriterierne for hvad vi vil betragte som konstruktive, velfunderede og bevidste handlinger og Bennetts angiver nogle konkrete trin der kan bruges som analytiske pejlemærker for hvor langt vi er nået i udviklingsprocessen frem mod det dannelsesideal vi måtte ønske.

7. Perspektivering

Som vi har set i specialet kan de multikulturelle virksomheder få stor glæde af at inddrage konsulenter i deres udviklingsprocesser og de kan opnå at der sker en vis udvikling og træning af ledere og medarbejderes interkulturelle kompetence.

Til brug for en perspektivering af dette har jeg valgt at se på hvilke alternativer der er for virksomheden i forbindele med udvikling af den interkulturelle kompetence.

Når der undervises i interkulturel kompetence er det som oftest med fokus rettet mod danskeres udstationering eller internationale samhandel med og i andre lande, og ikke mod danskere der skal samarbejde i et multikulturelt miljø på en arbejdsplads i Danmark. De tiltag der er i denne retning er spredte og som oftest initieret af en virksomheds aktuelle behov for at forbedre samarbejdet på arbejdspladsen eller af en forenings/organisations ønske om at give sine medlemmer forskellige input på seminarer og gå-hjem-møder.

Udrykningsholdet, der er et rådgivningsprojekt vedr. utilpassede unge, har undersøgt hvilke uddannelser i interkulturel kompetence der kan fås i Danmark. Af oversigten der er dateret 01-09-2002 fremgår at de uddannelser der udbydes enten er på universitets-niveau, er rettet mod sociale medarbejdere, lærere og pædagoger der har med etniske minoriteter at gøre i deres arbejde eller er rettet mod indvandrerne selv. Der er ingen uddannelser der henvender sig til den brede voksne arbejdstagerbefolkning i virksom-hederne (udrykningsholdet, 2002). Interkulturel kompetence optræder dog ifølge Kirsten Jæger i handelsskolens fremmedsprogsundervisning som et officielt indlæringsmål. (Jæger Interkulturel 2002), men også denne undervisning er rettet mod de unges professionelle optræden i internationale sammenhænge.

I socialforskningsinstituttets litteraturstudie om mangfoldighedsledelse (Kamp et.al. 2002) omtales en europæisk undersøgelse om initiativer på uddannelsesområdet der sigter mod at imødekomme racisme og diskrimination. I undersøgelsen, der er gennemført af sociologen John Wrench i 1996/97, skelner han mellem 6 typer af uddannelse:

Information Training (interkulturel forståelse og bedre kommunikationsfær-digheder)
Cultural awareness training (bevidsthed om kulturelle forskelle og ændringer af holdninger hertil)
Racism awareness training (bevidsthed om racisme og diskrimination, ikke mindst hos deltagerne selv)
Equalities training (politikker og lovgivning om ligestilling mv.)
Anti-racism training, (bevidsthed om racisme og diskrimination i prcedurer og samfundet som helhed, ikke mindst i rekrutterings- og andre organisatoriske procedurer), og sidst
Diversity training (uddannelse i anvendelsen og udnyttelsen af mangfoldighed, specielt for ledere)

Uddannelserne er tænkt som et fortløbende program startende med nr.1 og sluttende med den egentlige uddannelse i mangfoldighed. Antagelsen er at virksomhederne først skal øge mangfoldigheden, og gennem de første 5 kurser får fjernet evt. barrierer for inklusion af minoriteterne. Derefter trænes så specielt lederne i at udvikle og udnytte det fulde potentiale hos den enkelte medarbejder. (Kamp et.al. 2002). De kurser der udbydes i Danmark handler primært om den sidste form og som nævnt er de rettet mod ledelsen.

Udover de aktiviteter virksomhederne evt. selv sætter i gang og den undervisning der er i ungdomsuddannelserne, i fremmedsprogsundervisningen og på højere uddannelser, synes der ikke at være tænkt på at den almindelige voksne befolkning, hvad enten denne er i et ansættelsesforhold eller ej, måske også kunne have brug for at lære noget om interkulturel kompetence.

Virksomhederne er med andre ord i vid udstrækning overladt til sig selv og den hjælp de evt. ønsker at hente ind udefra.

Jeg forestiller mig at en målrettet uddannelsesindsats overfor den brede voksne befolkning, der handler om at udvikle deres interkulturelle kompetence, ville have som effekt at vejen frem mod det multikulturelle samfund kunne lettes betydeligt. Måske var det værd at lave et forsøg med at uddanne alle en virksomheds medarbejdere i interkulturel kompetence, og så finde ud af hvilken effekt det havde på det psykiske arbejdsmiljø i virksomheden.

Ændring af perspektiver

Jeg er enig med konsulenterne i deres synspunkt om at problemer og konflikter på arbejdspladserne ikke i sig selv skyldes de kulturelle forskelle, men derimod skyldes de etnicitetsskabende processer der er et vilkår for alle mennesker der enten ikke kender hinanden eller ikke har forståelse for at andre mennesker kan have en anden opfattelse af verden end de selv har. Jeg er af samme grund meget enig med Kirsten Jæger når hun påpeger at det er nødvendigt at sammentænke kultur og læring, at anlægge et læringsperspektiv på kulturmødet. Herigennem kan vi betragte individet som et læringsberedt væsen og ikke som repræsentant for en eller anden kultur.

Det er muligt at anlægge et sådant læringsperspektiv og betragte mennesker som slet og ret mennesker der skal leve og arbejde sammen i et samfund, hvor vilkåret er at der er både forskellige og fælles opfattelser af verdenen.

Måske er det også muligt at anlægge det perspektiv på det multikulturelle samfund, at det ikke består af en samling af forskellige kulturer eller etniske majoriteter og minoriteter, men består af kulturelt intelligente mennesker der er istand til at lære om og med hinanden.

Med kulturelt intelligente mennesker mener jeg mennesker der kan rumme mang-foldigheden og som i de kulturmøder de indgår i har en indre tilstand af ro og balance der sætter dem istand til at føle sig ”at ease with other people”. ”To be at ease” betyder at befinde sig vel, være utvungen eller føle sig som hjemme, og udtrykket stammer fra den undersøgelse af interkulturel kompetence jeg gennemførte i mit europæiske konsulentnetværk i foråret 2002..

Forudsætningen for at denne indre ro og balance er tilstede, er at vi som mennesker erkender at vi alle er forskellige på en eller anden måde, og at vi erkender at vi selv konstruerer den virkelighed vi lever i. En erkendelse, som systemteorierne har givet os mulighed for at opnå (eller i det mindste arbejde hen imod), og som efter min mening er en af de vigtigste erkendelser mennesket kan gøre sig.

Måske ville det være en ide at forske i hvorvidt mennesker der allerede har foretaget denne erkendelse er bedre til at færdes i et multikulturelt miljø end andre. Det rejser naturligvis en række spørgsmål om hvordan man skal kunne vide om de har denne erkendelse både kognitivt og affektivt, men det synes at være et problem der kan findes en løsning på.

7.1 Afslutning

Arbejdet med dette speciale har været en lærerig og givende proces, som jeg i mit videre arbejde som konsulent kan få stor glæde af. Jeg vil gerne afslutte med at takke de mange konsulenter jeg har talt med for deres hjælp og støtte til dette projekt. Det er mit håb at også de, gennem deres deltagelse, har fået større indsigt og at specialet i sin færdige form også vil kunne være nyttigt for dem.

For nogle mennesker vil dette speciale måske blive opfattet som en beskrivelse af noget elementær viden, og for andre vil det repræsentere ny viden. For mig har det betydet indsigt i hvorfor nogle af mine konsulentkolleger taler så begejstret om cultural diversity og indsigt i hvorfor Kirsten Jæger beklager denne positive aura omkring begrebet. Det har også betydet at jeg i det kommende udviklingsarbejde vedrørende dette emne i mit europæiske konsulentnetværk, føler mig væsentligt bedre klædt på til at indgå i diskussionerne og udviklingen af det produkt på området vi ønsker at udvikle.

Sidst men ikke mindst oplever jeg, at både uddannelsen til master og selve processen med at skrive masterspecialet har udviklet min evne til at være mere klar i min kommu-nikation og formidlingsevne.

Litteratur

Aarup Jensen, Annie (2002); ”Læring og identitet i multikulturelle praksiskontekster”

VCL-serien nr. 27, Videncenter for læreprocesser, Aalborg universitet, 2002

Aarup Jensen, Annie (2002); ”Stereotyper og fordomme” internt paper, fra uddannelsen til master i læreprocesser ved Videncenter for læreprocesser, Aalborg universitet, 2002

Andersen, Torben, Jensen, Inger, og Prahl, Arne (red.) (2000); ”Kompetence – i et organisatorisk perspektiv”, Roskilde Universitetsforlag, 2000

Baca, Susan; Christensen, Steen Fryba; Kvistgaard, Peter og Strunck, Jeanne (1999); ”Den skinbarlige Hofstede (-refleksioner over kritisk brug af Hofstede)”, Publikation fra Institut for Sprog og Internationale Kulturstudier, Aalborg Universitet, vol.22, 1999

Bateson, Gregory (2000); ”Steps to an ecology of mind – with a new foreword by Mary Catherine Bateson”, The University of Chigaco Press edition 2000, originally published 1972

Beck, Don Edward og Cowan, Christopher C. (1996); Spiral Dynamics – mastering values, leadership, and change”, Blackwell Publishers Inc, Massachusetts 02148, USA 1996,1999

Barth, Fredrik (1994); ”Manifestasjon og prosess”, Universitetsforlaget AS, Oslo 1994

Cox, Taylor jr. (1993); “Cultural Diversity In Organizations – Theory, Research & Practice”, Berrett-Koehler Publishers, Inc, San Francisco, CA 94104-4109

Cox, Taylor jr. (2001); “Creating the Multicultural Organization – A Strategy for capturing the Power of Diversity”, University of Michigan Business School Management Series, JOSSEY-BASS, Awiley Company, San Francisco, CA 94104-1432, 2001

Dilts, Robert; Hallbom, Tim og Smith Suzie (1990); ”Sunde overbevisninger”, Dansk udgave Jørgen Paludans Forlag, 1994

Dohn, Nina Bonderup (2002); “Teoriers muligheder og begrænsninger”, Netforelæsning på uddannelsen til Master i Læreprocesser, 1.semester, Læringsteori, 2002

Erhvervsfremmestyrelsen, EFS (1999), “Managementkonsulenter – kortlægning af en branche I vækst”,

udgivet af EFS i jan 1999, elektronisk version ved J.H. Schultz Grafisk A/S (download fra internettet)

Eriksen, Thomas Hylland og Sørheim, Torunn Arntsen (2001); ”Kulturforskelle – kulturmøder i praksis”, Dansk udgave Gyldendalske Boghandel, Nordisk Forlag A/S, København 2001

Gentile, Mary C. (2000); “Differences That Work – Organizational Excellence through Diversity”, Harward Business School Press 1993, reissued by Waveland Press Inc, Illinois 60070 2000

Hatch, Mary Jo (1997); ”Organization Theory – modern, symbolic and postmodern perspectives”, Oxford University Press Inc., New York 1997

Hansen, Finn Thorbjørn (1998); “Interkulturel Pædagogik – fra kulturelle rødder til eksistentielle rødder” Kapitel 12 i Niels Jøregn Bisgaard´s redaktion af ”Pædagogiske teorier”, Billesø og Baltzer, Værløse 1998

Jacobs, Benedikte; Lützen, Dorthe Cohr og Plum Elisabeth (2001); ”Mangfoldighed som virksomhedsstrategi - på vej mod den inkluderende organisation”, Gyldendalske Boghandel, Nordisk Forlag A/S 2001

Jæger, Kirsten (2002); ”Interkulturel læring og interkulturel kompetence”, Paper fra modulet Samarbejde og formidling i multikulturelle kontekster, MLP uddannelsen, Videncenter for læreprocesser, Aalborg universitet, 2002

Jæger, Kirsten (2002) ”Master i læreprocesser med specialisering i kultur og læring – hvorfor er der behov for det?”, Papir fra introduktionsseminar til 3. semester på MLP uddannelsen, Videncenter for læreprocesser, Aalborg universitet, 2002

Jæger, Kirsten (2002) paper ”Kulturbegreber et forsøg på overblik” Papir fra modulet Samarbejde og formidling i multikulturelle kontekster, MLP uddannelsen, Videncenter for læreprocesser, Aalborg universitet, 2002

Jæger, Kirsten (1999); ”Interkulturalitet og kompetence – kulturformidling på højere uddannelse”, Sprog og Kulturmøde, nr. 26, Center for sprog og Interkulturelle studier - Videncenter for læreprocesser, Aalborg universitet, 1999

Kamp, Annette og Hagedorn-Rasmussen, Peter (2002); ”Mangfoldighedsledelse – Et litteraturstudie om koncept, teori og praksis”, Socialforskningsinstituttet, Arbejdsmarkedets rummelighed, arbejdspapir 1:2002 (download fra internettet)

Kvale, Steinar (1994); ”Interviews”, Danske udgave, Hans Reitzels Forlag a/s, København 1997

Dahler-Larsen, Peter (2000); “Den rituelle reflektion“, Odense Universitetsforlag 2000

Rasmussen, Hans Kornø (2000); ”Dem og os – det multi-etniske danmark”, Tiderne skifter, 2000

Røvik, Kjell Arne (1992); ”DEN ”SYKE” STAT – Myter og moter i omstillingsarbeidet”, Universitetsforlaget AS, Oslo 1992

Skovgaard, Niels (1998); ”Kulturrelativisme”, Forlaget Systime A/S, Århus 1998

Trompenaars, Fons og Hampden-Turner, Charles (1997); ”Riding the waves of culture – understanding Cultural Diversity in Business”, new edition, Intercultural Management Publishers NV, original Nicholas Brealey Publishing Limited 1997

Internettet

Graves, Clare: www.claregraves.com

Gullestrup, Hans (2002), ”Oplæg om det Nationale Kompetence Regnskab vedrørende Interkulturel

Kompetence”, 13.maj 2002 www.uvm.dk/nkr/interkulturel.htm

Human Consult: www.humanconsult.dk

Udrykningsholdet (2002), ”Uddannelse i interkulturel kompetence” 01.09.2002 www.udrykningsholdet.dk

Bilag

Bilag 1: Interviewguide til forundersøgelse

Bilag 2: Interviewguide til dybdeinterview

BILAG 1 - Forundersøgelse af Cultural Diversity konsulenter

Forundersøgelsen:

Formål : At berede vejen til et strammere struktureret interview, ved at få talt om alt det løse først.
Formål: At skelne mellem ”erfarne konsulenter på området” og ”dem der ”bare” har det på programmet”

Interessen for at deltage?

Hvad var det ved min ”efterlysning” der fik dig til at melde dig til ?

Hvad er din interesse i det ?

Virksomheden?

Hvor mange medarbejdere / konsulenter er I i virksomheden?

Hvad er virksomhedens kerneydelser ?

Hvor stor en andel af virksomhedens ydelser udgør DM/CD ?

Hvad omfatter Jeres ydelser indenfor DM/CD – hvad tilbyder I ?

Hvilke målgrupper henvender I jer til?

Opgaver som konsulent på dette DM/CD området ?

Hvordan får du typisk opgaverne ?

Hvor mange har du haft ?

Hvad er det for typer af opgaver du har haft? Er de forskellige ?

Hvad gør du, hvordan starter du typisk på en sådan opgave?

Arbejder du efter et bestemt koncept, eller ? Hvis ja, hvad er det så ?

Hvilken rolle har du typisk i forhold til klienten? (Procesagent, Underviser, ????)

Hvor længe er du involveret/knyttet til virksomheden?

Hvilke typer af problemer støder du på?

Hvad er nemt / svært ved opgaverne?

Hvordan ved du om det du har leveret har været en succes?

Din baggrund ?

Hvor længe har du arbejdet med DM / CD ?

Hvor kom interessen fra ?

Hvad er din baggrund for at beskæftige dig med DM/CD ?

Har du nogen form for uddannelse/træning specifikt i Kulturrelaterede spørgsmål?

Hvad er Cultural Diversity for dig ?

Hvordan definerer du det ?

Hvor længe har du selv arbejdet som konsulent?

Hvilken baggrund har du for at gøre det?

Hvad tiltrækker dig ved arbejdet som konsulent?

Hvad er din mening om konsulentmarkedet på dette område?

Afslutning: Hvis du skulle give mig et godt råd vedr. min undersøgelse, hvad ville det så være?

Bilag 2 - Interviewguide dybdeinterview

Informanter:

4 af de 8 der deltog i forundersøgelsen. 2 arbejder bevidst og målrettet med konceptet Mangfoldighedsledelse. 1 arbejder som konsulent med multikulturelle organisationer. 1 arbejder med udvikling og udbydelse af mangfoldighedsværktøjer i offentligt regi.

Forudgående dokumentarisk materiale:

Konsulenternes hjemmesider på Internettet, evt. brochuremateriale

Informanternes egen præsentation i det virtuelle netværk Human Consult

Interview – noter og bånd fra forundersøgelsen

Introduktion til interview nr 2:

Kort opsummering af hvad vi talte om sidst

Den fokusering specialet har fået nu, og hvilken perspektivering jeg vil lave

Aftale om referering – anonymt med mindre de decideret ønsker noget andet

Tidsramme og mulighed for at følge op pr tlf.

Introduktion til Interviewform, udsendt pr mail før interviewet:

Jeg vil starte med at bede dig identificere 2-3 konkrete opgaver du har arbejdet med i dit arbejde som CD-konsulent. Dvs. i en kontekst hvor du har virket som konsulent og hvor multikulturalitet har spillet en rolle for opgaven. Du skal ikke beskrive dem i detaljer i første omgang, men bare navngive dem. Det må meget gerne være nogen med lidt kød på, som krævede noget af dig. Og det må meget gerne være opgaver som du enten ofte er stødt på eller som du anser for at være generelle. Hvis det ikke er muligt, så bare tænk på de opgaver du har haft.

Derefter vil jeg for hver af disse konkrete opgaver stille dig en række uddybende spørgsmål om selve opgaven eller de episoder der lå i den, hvad du selv oplevede i den forbindelse, og hvordan du håndterede opgaven/episoden. Hvad var din rolle? Hvilke metoder du valgte eller hvordan du intervenerede og hvorfor du traf disse valg og ikke nogen andre. Hvad havde indflydelse på dit valg og hvad havde du til hensigt at opnå med det?. Hvad blev resultatet af det du gjorde, og var du selv og klienten tilfreds med det? Hvilken læring vil du mene fandt sted, og hvorfor. Til sidst vil jeg spørge dig om der var noget du gerne ville have gjort anderledes, når du nu ser tilbage på episoden? Og i givet fald hvad. Hvad lærte du selv af opgaven? og har du taget denne erfaring med dig i senere opgaver?

Følgende temaer skal berøres for hver enkelt opgave/episode:

1. Identifikation af opgave / episode

- den opgave/episode vi nu kalder ……………………… beskriv den lidt nærmere?

- hvad var formålet med hele opgaven?

- kan du huske hvordan klienten startede med at beskrive sit problem/opgaven?

- hvorfor valgte du at sige ja tak til den?

- hvilke analyser eller forstudier foretog du?

- hvem var involveret? på hvilken måde?

- hvilken kulturel baggrund havde de involverede?

- hvor lang tid løb opgaven over?

- blev planen for hele opgaven overholdt?

2. Opgavens struktur og metodevalg

- hvordan blev opgaven struktureret?

- hvilken tankegang lå bag denne strukturering? Hvorfor ikke en anden struktur?

- hvad var formålet med de enkelte elementer?

- hvilke metoder anvendte du, med hvilke formål – hver enkelt?

- hvilke overvejelser gjorde du dig vedr, valget af de enkelte metoder?

- var der noget du specielt overvejede?

- på hvilken måde har deltagersammensætning en betydning for dit valg?

- hvor kender du de metoder fra, du brugte?

- hvad skulle deltagerne lære?

- kunne de have lært det på en anden måde, ved at vælge andre metoder?

- hvordan mener du at mennesker lærer noget?

- hvad bygger du den mening på?

3. Konsulentens rolle og intervention

- hvilken rolle havde du selv, i de enkelte delelementer? hvorfor det valg?

- hvad gør du for at skabe tillid til dig selv?

- måtte du ændre på den undervejs? (fx fra procesagent til rådgiver, eller underviser)

- måtte du ændre i programmet/planerne undervejs? hvorfor?

- hvordan havde du det med din egen rolle?

- var der episoder, hvor du ville ønske at din rolle havde været en anden?

- hvad var evt. årsagen til dem?

4. Resultaterne

- kan du fortælle lidt om resultaterne af de enkelte elementer i opgaven?

- hvad lykkedes som forudsat?

- hvad lykkedes, men var ikke planlagt?

- hvad lykkedes ikke så godt?

- opnåede du generelt det du ville?

- opnåede virksomheden det den ville?

- hvordan ved du evt.det? Opfølgning?

- hvilke anbefalinger gav du virksomheden afslutningsvis/ville du give?

- hvad ville du evt. have gjort anderledes?

- hvad lærte du selv af opgaven?

[1] Et opslag i den danske konsulentdatabase på internettet giver f.eks ingen resultater, uanset om man søger på Cultural Diversity, Diversity Management eller Mangfoldighedsledelse. Via søgemaskinen Google, får man 509 hit på søgeordet mangfoldighedsledelse. Blandt de første 70 opslag findes der kun ganske få (2-3) selvstændige konsulenter der tilbyder ydelser med mangfoldighedsledelse, resten af tilbuddene består af en lille håndfuld offentlige og halvoffentlige instanser som f.eks. Foreningen af nydanskere og Rådet for etniske minoriteter.

[2] jf. (Jacobs.et.al, 2001), (Cox.jr. 1993 og 2001), (Gentile, 1996), (Kamp et.al. 2002)

[3] Human Consult er et InterNetværk for ledere og personalemedarbejdere. Konceptet bygger på en interaktiv netværksmodel, der samler og organiserer viden og kompetence indenfor Human Ressource området, og gør den tilgængelig for medlemmerne via netdialog, netnews og faglige foredrag, workshops mv.

[4] NLP, står for Neuro-Linguistic Programming og er en epistemologi om hvordan mennesket erkender samt en metode til udvikling af kommunikative, sociale og personlige kompetencer.

[5] Konsulentnetværket SevenPlus var genstand for en undersøgelse vedr. Interkulturel Kompetence jeg gennemførte i maj måned til en af masteruddannelsens modulopgaver.

[6] jeg tror der er en skrivefejl her og at der i stedet skal stå menneskelige relationer.